Dabei sollte die Frage nach Meinung von Karl-Heinz Dullinger vom Generalunternehmer Vanderlande niemals lauten, ob man sich der Dienste eines Planers oder eines Generalunternehmens (GU) bedient: „Vielmehr geht es doch darum, mit einer geschickten Mischung beider, eine für den Kunden optimale Lösung zu entwickeln. Hierbei müssen meiner Meinung nach immer beide sehen, wo ihre Stärken liegen und mit welchem USP sie in einer Ausschreibung punkten, wo sie also einem Kunden echte Vorteile bieten können. Denn nur, wenn der Kunde einen wirklichen Vorteil einer Lösung sieht, wird er letztendlich auch den Zuschlag erteilen. Wir als Systemhaus können zum Beispiel im Bereich Lagern und Fördern als Vollsortimenter bis auf wenige Ausnahmen alles aus einer Hand anbieten. Wir haben alle Varianten der Fördertechnik, der Sortiertechnik und auch RBGs im eigenen Haus. Aber wir schrecken auch nicht davor zurück, Komponenten von anderen Herstellern in unsere Anlagen zu integrieren. Genauso sieht es übrigens auch im IT- und Steuerungs- Bereich aus. Hier haben wir in der letzten Zeit stark ausgebaut. So sind wir in der Lage, von der untersten Software- Ebene bis ganz nach oben alles aus eigenem Hause anzubieten. Durch unsere vielen Projekte haben wir uns inzwischen ein sehr breites Baukastensystem geschaffen, mit dem wir bei neuen Projekten sehr schnell entsprechende Lösungen schaffen können. Ein Planer muss zwangsläufig ganz anders an ein Projekt herangehen. Aber es heißt niemals Planer gegen GU, sondern es gilt immer aus den Fähigkeiten dieser beiden eine optimale Lösung zu finden.“

Dem pflichtet sein Kollege Friedrich-Wilhelm Düsing von Metroplan als Vertreter der Planerfraktion nur bei: „Es kann niemals heißen Planer versus GU. Wir treten als Planer ja normalerweise in ein Projekt ein, wenn noch gar kein Konzept der Materialfluss- Lösung existiert.

Strategie entwickeln Die Aufgabe des Planers besteht zunächst darin, die Anforderungen abzufragen, diese Ergebnisse sauber zu strukturieren und daraus mit dem Kunden eine Strategie zu entwickeln. Denn erst, wenn diese Aufgaben erledigt sind, kann daraus eine wirtschaftliche Lösung abgeleitet werden. Diese Arbeiten finden in der Regel immer statt, bevor ein Hersteller ins Spiel kommt. Hersteller sind insbesondere immer dann gefordert, wenn es darum geht, komplexe Anforderungen technisch umzusetzen. Planer sind also meines Erachtens im mer dann im Vorteil, wenn es um die strategische Planung geht. Die Herstellunabhängigkeit ist ein weiteres Plus. Wir können nämlich alle Varianten durchdeklinieren und so die wirklich beste Lösung finden. Somit sorgen wir für die notwendige Neutralität und prüfen, ob auch wirklich das später installiert wird, was ausgeschrieben war. Mit unserer Erfahrung können wir unsere Kunden gerade hier nachhaltig unterstützen. Insbesondere dann, wenn der Kunde nicht so erfahren ist, können wir durch unseren Erfahrungsschatz mit den Herstellern auf Augenhöhe reden und so die optimale Lösung finden.“

Irrweg Ideenwettbewerb Das findet im Prinzip auch Mark Vogt von MLog, doch kann er nur warnen: „Sich Angebote machen zu lassen und dann die besten Lösungen heraus zu kristallisieren ist durchaus legitim. Doch wenn es auf einen lustigen Ideen- Wettbewerb herausläuft, kommt niemals etwas Vernünftiges heraus. Hier lädt ein Kunde Planer, GUs und Hersteller an einen Tisch und stellt in mehr oder weniger dürren Worten vor, was er möchte. Das Ergebnis ist aber fast immer das Gleiche. Der Regalhersteller schlägt eine manuelle Lösung mit seinen Systemen vor, der Planer entwickelt seinen strategischen Ansatz und ein GU wiederum skizziert eine Lösung mit seinen Komponenten. Der Kunde hat nachher zwar drei Lösungsvorschläge, doch wie will er sie bewerten? Nach meiner Ansicht bestimmt die Projektphase, wer gerade gefragt ist. In einem frühen Stadium des Projekts müssen doch zunächst die Ansprüche an eine Lösung genauestens erarbeitet werden. Hier geht es um überaus wichtige Grundlagen und Daten. Denn erst hiermit können echte Wirtschaftlichkeits- Berechnungen angestellt werden. Hier ist eindeutig der Planer gefragt. Dieser entwickelt dann aus diesen Erkenntnissen eine funktionale Ausschreibung und auf dieser Basis kann dann ein GU die aus seiner Sicht technisch beste Lösung entwickeln und anbieten. Schließlich kennt ein Hersteller die Stärken und Einsatzgebiete seiner Komponenten am besten. Bei solchen Ausschreibungen sollte der Planer auch immer einen erheblichen Freiraum zur technischen Umsetzung zulassen und nicht schon in dieser Phase technische Details vorgeben. Denn nur so können GUs und Hersteller ihre Erfahrung in das Projekt einbringen.“

Auf diesen Aspekt legt auch Jürgen Hess von Miebach großen Wert: „Es wäre ein fataler Fehler, wenn man die Stärken und das Know-how der Hersteller durch eng gefasste Ausschreibungen nicht zum Zuge kommen lassen wür- de! In diesem Fall hätten wir als Berater unsere Aufgabe deutlich missverstanden. Ziel muss es immer sein, die optimale Lösung für den Kunden zu offerieren und dies geht nur mit einer Symbiose von Planer und Lieferant. Ein Planer muss nämlich nicht nur mit seinem Kunden eine vertrauensvolle Zusammenarbeit erreichen, sondern auch mit dem Lieferanten. Dabei ist es egal, ob es ein GU ist oder mehrere Hersteller in einem Projekt mitwirken.“

Funktionale Ausschreibungen Doch neben der vertrauensvollen Kooperation aller Beteiligter ist für seinen Kollegen Düsing die Basisarbeit mit dem Kunden von eminent wichtiger Bedeutung: „Ein Kunde muss sich schon im Vorfeld Klarheit darüber verschaffen, was er eigentlich mit einer neuen Lösung erreichen möchte. Dies gilt insbesondere, wenn ein Ideen-Wettbewerb statt findet. Es hat zwar nachher Lösungen, doch die wird er bei einer unklaren Ausgangslage niemals vernünftig vergleichen und bewerten können. Vor allem bei komplexen Logistiksystemen muss sauber gearbeitet werden. Ein guter Planer ist genau hier besonders gefordert und kann viele Probleme in späteren Projektphasen vermeiden. Genau genommen ist dies der Mehrwert eines Planers! So kann er anschließend eine schlüssige funktionale Ausschreibung starten, ohne schon in diesem Schritt die Technik allzu sehr festzuschreiben.“

Dass sich funktionale Ausschreibungen inzwischen auch allgemein durchgesetzt haben weiß Dullinger zu berichten: „Bei uns sind inzwischen etwa 90 % aller Ausschreibungen funktional. Allerdings kommt es doch immer wieder einmal vor, dass es manche mit der Freiheit allzu gut meinen. Dann lässt sich ein Angebot mit dem einfachen Satz ,Ich möchte ein Stück Lager’ subsumieren.“ Viel wichtiger ist aber seiner Meinung nach die Erkenntnis, dass kein Kunde dem anderen gleicht: „Dies belegt ja auch die Technomar-Studie. Nach dieser unterhalten viele große Konzerne eine eigene Logistik-Planungsabteilung, während Mittelständler sich häufiger auf Planer verlassen.

Billig ist nicht immer günstig Es gibt aber auch einige – meistens eigentümergeführte Unternehmen – die den direkten Kontakt zu einem GU suchen. In jedem Projekt ist es wichtig, GU und Planer möglichst früh mit ins Boot zu holen. Denn alle Hersteller entwickeln ständig neue Lösungen, die im Markt eventuell ja noch nie realisiert wurden, oder einfach schlicht noch nicht bekannt sind. Wenn ein Planer hiervon nichts weiß, kann es schnell passieren, dass er zu einer nicht optimalen Ausschreibung kommt, die neue Lösungsansätze schon von vornherein ausschließt.“

Auch bezüglich der von seinem Vorredner Düsing angesprochenen technischen Einengung von Ausschreibungen hält Dullinger nichts. Denn seiner Meinung nach bekommt man so nur fast identische Angebote und diese unterscheiden sich seiner Erfahrung nach bestenfalls im Preis. Wenn der Planer diese dann kommentarlos an den Kunden weiterreicht, geht ein munteres Preisverhandeln los und die Qualität bleibt auf der Strecke: „Der Kunde bekommt so sicherlich das billigste Angebot, doch ob es sich im Nachhinein als das beste herausstellt, darf bezweifelt werden!“

Ebenso ist der Vanderlande-Geschäftsführer kein Freund von Ideen-Wettbewerben, denn er sieht hier die Gefahr des Ideen-Transfers. „Da findet zum Beispiel ein Anbieter eine besonders pfiffige Lösung, und ehe man sich versieht, ist diese beim Mitbewerb gelandet. Der kann diese dann – er muss ja keinen teuren Entwicklungsprozess mehr starten – unter Umständen viel billiger anbieten.“ Auf lange Sicht wird seiner Meinung nach so jedwede Fortentwicklung stagnieren, weil sich dies für die Hersteller nicht mehr lohnt.

Ins selbe Horn stößt auch Planer Hess: „Genau aus diesem Grund ist ja auch ein seriöser Planer gefragt. Wer glaubt, sich mit einem solchen Wettbewerb eine saubere Planung zu sparen, der irrt gewaltig. Denn die so erzielten Lösungen können doch einfach nicht optimal sein. Die Zielsetzung muss immer sauber herausgearbeitet sein. Dann zeigt sich beispielsweise schon oft, ob eine manuelle oder eine automatisierte Lösung gefragt ist. Damit begrenzt sich übrigens auch automatisch die Anzahl der in Frage kommenden Anbieter. Und so bekommen diese eine realistischere Chance, den Aufwand für ein solide ausgearbeitetes Angebot mit einer Auftragserteilung auch wieder herein zu bekommen.“

Komplettvergabe oder Aufteilung Dass allzu viele Köche den Brei verderben, ist gemeinhin bekannt. Doch gerade bei komplexen und größeren Logistikprojekten ist so mancher Kunde geneigt, die einzelnen Gewerke an unterschiedliche Firmen zu vergeben. Denn so können sich Spezialisten um die Aufgaben kümmern, die Sie auch wirklich souverän beherrschen.

Doch hier kann Düsing nur warnen: „Geht es um solche Systeme, so muss ich eigentlich für die Vergabe an einen Generalunternehmer plädieren. Denn nur auf diese Weise kann ein Kunde einigermaßen sicher sein, dass die einzelnen Gewerke im Betrieb auch vernünftig zusammen arbeiten. Wenn man schon die Vergabe an verschiedene Anbieter plant, so müssen im Vorfeld die Schnittstellen aufs Penibelste festgeschrieben werden, sonst sind spätere Probleme quasi vorprogrammiert.“

Dass dies glücklicherweise auch meistens so gehandhabt wird, belegt nach Vogts Meinung die Technomar- Studie: „Nach dieser Studie werden Großprojekte von Konzernen zu 50 % an einen Generalunternehmer vergeben, bei Projekten aus dem Mittelstand liegt dieser Wert sogar bei 80 bis 90 %.“

Man dürfe aus dieser Tatsache aber nicht ableiten, dass Planerleistung nun nicht mehr gefragt seien, meint Dullinger. Vielmehr ergäben sich in der Regel drei Szenarien. Zum einen die GU-Lösung, bei der ein Planer aber die Koordination zwischen ihm und dem Kunden übernimmt. Bei der Vergabe eines Projekts an mehrere Anbieter jedoch ist seiner Meinung nach der Planer als Schnittstelle unabdingbar. Erst dann komme die reine GU-Lösung, bei der dieser auch die Planung übernimmt.

Aber noch ein anderer Aspekt bestimmt nach der Meinung seines Kollegen Hess die Auswahl des Modells: „Kunden mit relativ wenig Erfahrung – also vornehmlich die, die eher selten solche Projekte planen – tendieren eher zu einer GU-Lösung. Kunden mit sehr viel Know-how aus diesem Bereich wollen mehr Steuerungsmöglichkeiten und wählen lieber einen Planer.“

Für einen Generalunternehmer wie Vanderlande seien alle diese Modelle geläufig, weiß Dullinger zu berichten: „Wir müssen uns auf alle diese Varianten einstellen. Uns begegnet der Konzern, der eine eigene Planungsabteilung hat, genauso wie mittelständische Unternehmen oder auch Kunden, die ihre bestehenden Einrichtungen nur automatisieren wollen. Im ersten Fall bekommen wir recht detaillierte Planungen, während wir beim zweiten Fall viel stärker hinsichtlich der technischen Planung gefordert werden. Und beim letzten Fall übernehmen wir häufig die gesamte Planung. Wenn es sich aber um große Projekte handelt, bei denen im Vorfeld viel zu tun ist, so bleiben diese sicherlich eine Domäne der Planer.“

Im Prinzip kann auch Vogt dies unterstreichen, doch er gibt zu bedenken: „Dieser Zustand ist in Deutschland sicherlich recht ausgeprägt. Das sieht man schon an der hohen Anzahl der Planer- Büros. Im Ausland hingegen stellt sich die Lage unserer Erfahrung jedoch ganz anders dar. Hier dominieren eindeutig die Projekte, die ein GU realisiert hat.“

Sein Kollege Dullinger sieht dieses Phänomen eher in der Mentalität der Deutschen begründet: „Wir Deutsche sind eben ein bisschen misstrauisch. Daher nehmen wir uns gerne einen Planer zur Seite, um selber keine Fehler zu machen. International treffen wir hier ganz andere Bedingungen an. Hier wird insgesamt einfach partnerschaftlicher zwischen GUs und Kunden umgegangen.“

Dies mochte jedoch Planer Düsing nicht so im Raum stehen lassen: „ Diese Tatsachen rühren doch wohl eher daher, dass in Deutschland alles in der Logistik sehr von Investitions- und Betriebskosten getrieben ist. Dies ist im Ausland sicherlich nicht so der Fall.“

Darauf stellte Dullinger fest, dass beispielsweise in Spanien nicht unbedingt auf die einhundertprozentige Erfüllung eines Projektvertrages gepocht werde, wenn die Realisierung zur Zufriedenheit des Kunden laufen würde. In Deutschland sei dies aber geradezu die Regel.

Diese Erfahrung konnte Hess nur bestätigen: „Gerade in Südamerika gibt es solches Pochen nicht. Hier können wir alle vielleicht noch einiges lernen, denn schließlich kostet diese manchmal übertriebene Akkuratesse auch Geld. Ich glaube, auch andere Länder können durchaus einige Dinge abschauen, die in Deutschland üblich sind. Technisch zum Beispiel sind wir – durch hohe Lohn- und Flächenkosten sicherlich gezwungenermaßen – recht weit.“

Auslandsmarkt nicht vergleichbar Für seinen Kollegen Düsing hat der Komplex „Vertrauen“ einen besonderen Stellenwert. Doch damit ist es seiner Meinung nach nicht getan, um optimale Ergebnisse zu erzielen: „Bei allem Vertrauen, ist es unabdingbar, dass man sich untereinander auch partnerschaftlich antreibt. Die Amerikaner haben hierfür sogar den Begriff Challenge geprägt. Und dieses Antreiben kann auch manchmal bedeuten, sich gegenseitig auf die Füße zu treten und Verbesserungen einzufordern. Das Schlimmste ist, wenn alle blauäugig sagen, dass es schon irgendwie gut gehen wird!“

Vogt sieht noch einen weiteren Grund, warum es häufig am notwendigen Vertrauen untereinander hapert: „Was auch nicht gerade zur Vertrauensbildung beiträgt, sind die immer häufiger anzutreffenden Internetausschreibungen.

Preiswert heißt nicht billig Hier scheint sich doch alles nur noch um den Preis zu drehen. Optimale Lösungen kommen so sicherlich nicht zustande. Gerade bei so generierten Projekten wird immer wieder der Vertrag gezückt und über kleine Details diskutiert.“

Dies kann Dullinger nur bestätigen: „Wir haben hier in Deutschland eine ausgeprägte Geiz-ist-geil-Mentalität. Viele Entscheidungen laufen nur noch über den Preis. Das ist im Ausland ganz anders. Vor vier Jahren haben wir beispielsweise einen Auftrag beim Flughafen Wien gewonnen. In der Evaluierungsphase war der Preis unseres Lösungsvorschlags nur ein Kriterium unter vielen. Hier hat der Kunde ebenso wert auf Themen wie Zuverlässigkeit und Qualität gelegt. Wohin der Trend immer das billigste Angebot zu favorisieren führt, kann man doch an der Bauindustrie sehen. Hier ging die Preisschacherei schon vor Jahren los. Das furchtbare Ergebnis kennen wir alle, es gab ein massenhaftes Firmensterben. Ich denke wir alle müssen bei jedem Projekt Themen wie Flexibilität, Betriebswirtschaftlichkeit und so weiter stärker in den Vordergrund rücken, um diesem fatalen Prozess Einhalt zu gebieten. Insbesondere bei Firmen, in denen Einkäufer am Vergabeprozess beteiligt sind, kann man sehen, dass dieser immer das Angebot mit dem kleinsten Preis favorisiert. Dies ist bei inhabergeführten Unternehmen glücklicherweise oft anders. Hier haben Qualität, Verfügbarkeit und Langlebigkeit noch einen Stellenwert.“ Seiner Meinung nach kommt hier den Planern eine ganz besondere Verantwortung zu, die Wichtigkeit dieser Punkte jedem Kunden klar zu vermitteln.

Planer Düsing kann diesen Einwand allerdings nicht nachvollziehen, den seiner Meinung nach könne es bei funktionalen Ausschreibungen eigentlich nicht geschehen, dass technisch gleichwertige Angebote vorkommen: „Hier muss ein Planer dem Kunden immer bei der Konzeptbewertung helfen.“

Diesen Einwand kann Dullinger nicht nachvollziehen: „Ein Zentraleinkäufer bei einen Großkonzern wird doch immer mindestens drei Angebote von Ihnen fordern und diese zunächst einmal nach den Preis beurteilen! Wenn hier der Planer nicht erheblich gegensteuert, wird das billigste Angebot umgesetzt. Wenn es nachher nicht richtig funktioniert, zieht sich der Einkauf schnell aus der Linie und schiebt die Verantwortung an die Fachabteilungen.“