Materialfluss Round Table: Gut gerüstet für die Zukunft

Die Unternehmen, mit denen wir jetzt auch vorwiegend in Kontakt treten, sind auch durch die Wirtschaftskrise vor ganz besondere Herausforderungen gestellt. Das heißt, es gibt einen gewissen Strategiewandel hin zu schnellen Kostensenkungs-Lösungen in der Kontraktlogistik, den wir durchaus erkennen. Andere Strategien, die wir in den letzten Jahren erkannt haben, wie etwa das Thema Nachhaltigkeit, sind ein wenig dadurch verdrängt worden, und treten in den Hintergrund. Die Prozesslogistiker sind gefordert und gefragt, hier entsprechend schnelle Lösungen zur Optimierung von Prozessen, Senkung von Kosten, Flexibilisierung von bisherigen Fixkosten in den Unternehmen, für die wir tätig sind, zu platzieren.“

Auch Eckhard Busch, Executive Director Operations von LGI Logistics Group international, sieht dies ein Stück weit ähnlich, differenziert aber gleichzeitig: „Wir als LGI sind branchenfokussiert auf Elektronikbranche, Automobilbranche, Industrie und Healthcare. Und da sieht man natürlich schon deutliche Unterschiede. Wenn wir jetzt den Automobilbereich und den Maschinenbau betrachten, haben wir dort die Situation, dass bei unseren Kunden die Auftragslage um 40, 50, teilweise sogar 60 % verschlechtert hat.

Da ist natürlich die Aufgabenstellung für uns als Logistikdienstleister, dieses von der Kostenseite so gut wie möglich nachzufahren. Das ist ein enormer Kostendruck, und da sind natürlich von unserer Seite Lösungen gefragt, um über flexible Anpassung der Kapazitäten, also Downsizing, zu reden. Auf der anderen Seite gibt es natürlich auch nach wie vor Bereiche, wie etwa Hightech- Medizingeräte und ähnliches, bei denen wir sehr stark in Richtung Service-Ausweitung und Qualität gefordert sind. Dort steht oft das Thema Kosten noch nicht so sehr im Fokus.“

Auch für Dr. Stephan Freichel, Managing Director Solutions, Sales and Logistics Engineering der Logwin Deutschland GmbH, geht die derzeitige Situation mit Volumeneinbrüchen einher, dies gelte aber nicht für alle Bereiche: „Sehr wohl sind wir in Branchen tätig, denen es noch relativ gut geht. Dies ist beispielweise im Bereich Konsumgüter der Fall. Dort werden im Gegenteil Flächen angemietet, da es diesen Bereichen sehr gut geht. Aber es gibt auch Branchen wo es nach unten geht und wo wir mitgehen müssen. Unserer Kunden erwarten dort, dass wir dort stabilisierend bei Leistung und Kosten wirken. Das Thema Leistung steht heute unter ganz neuen Gesetzmäßigkeiten, denn die alten funktionieren bei reduzierten Volumina zum Teil nicht mehr: Man hat eben keine Komplettladungen mehr, sondern es wird eben in Stückladungen gearbeitet, die anders konsolidiert werden müssen. Es gibt neue Konsolidierungspunkte, und wenn man da nicht mitgeht und neue Strukturen relativ schnell mit den Kunden entwirft, dann brechen die Produktivitäten zusammen und damit schnellen auch die Kosten in die Höhe.“

Dem stimmt auch Dr. Michael Müller-Wünsch, Director Business Development Sales bei der Ceva Logistics GmbH, zu: „Ich glaube, da wir alle in irgendeiner Form alte Hasen und in der Branche unterwegs sind, haben wir in etwa die gleichen Probleme. Ich würde es aber insofern differenzieren wollen, wenn man auf die Bestandskunden blickt. Dort haben wir ja die Problematik, dass wir es gerade in den maschinennahen Bereichen mit einem Rückgang bis zu 50 % zutun haben. Das sind Dinge, die wir als Logistikdienstleister bis dato so auch nicht kannten. Wir haben zwar theoretisch Konzepte, die wir variabilisieren. Aber es dann mal wirklich in der Praxis zu machen – das ist Neuland.

Das zweite Thema ist sicherlich: Wie kommt man in den Umfeldern, die jetzt so unter Druck geraten sind, überhaupt zu Neugeschäft? Was sind so die typischen Treiber gewesen in der Vergangenheit? Da kam ein Unternehmen auf uns zu und sagt: Wir wollen unsere Produktion ausweiten, wir wollen uns von der Logistik trennen – könnt ihr Flächen bereit stellen, könnt ihr das vielleicht in variablen Strukturen abbilden? Das sind ja heute gar keine Fragestellungen. Heute geht es auf den Plätzen eins, zwei und drei nur um Kosten. Zum anderen wir werden heute viel häufiger gefragt, wie wir uns mit dem Thema Bestandsführung und Bestandsübernahmen auseinandersetzen, um Unternehmen, die mit solch erheblichen finanziellen Problemen zu kämpfen haben, überhaupt helfen zu können. Da hängt natürlich auch viel von der Kapitalausstattung des Logistikdienstleisters ab, wie weit man sich in solche Spiele hinein bewegt, weil wir letztendlich dann irgendwann mal Bank spielen müssen.“

Doch für viele Situationen sind auch die Kunden der Dienstleister selbst nicht verantwortlich, wie Uwe Nitzinger, Geschäftsführer von Pfenning Logistics, anführt: „Ich muss für unsere Kunden eine Lanze brechen, denn sie wissen es einfach nicht besser, weil auch vom Markt nur heterogene und unklare Signale kommen. Deshalb kann es im Prinzip auch keine endgültige Sicherheit geben. Das heißt auch für uns, dass wir in erster Linie Kosten flexibel halten müssen. Wir müssen den Kunden helfen, aus fixen Kosten variable Kosten zu machen – das ist ein Ansatz. Auch strategische Partner zusammenzubringen ist für uns ein Thema: Oft hat ein Kunde das Problem und wir kennen noch drei andere, die ähnliche Probleme haben. Es wird aus zwei Blinden zwar noch kein Sehender, aber man kann natürlich mit diesen Mengeneffekte erzielen und damit auch bessere Kostenverläufe darstellen. So bilden wir als Logistikdienstleister eine Plattform und schaffen durch dieses Pooling von Aufträgen die Möglichkeit, die Kosten für alle Beteiligten geringer zu halten, als wie wenn jeder für sich allein agieren würde.“

Generell sei das Thema Pooling eine Chance auch für die Zukunft hinsichtlich der Generierung von Neugeschäft. Freichel: „Wir sind mit solchen Modellen im Bereich der Frischelogistik tätig, wo natürlich sehr stark saisonal gearbeitet wird. Beispielsweise generieren wir für einen Großmarkt mit drei Gemüsehändlern einen kompletten Zug. Das ist dann wesentlich effektiver, als wie wenn jeder Gemüsehändler einzeln fahren würde.“ „Das ist ja gerade die Chance eines Logistikdienstleisters, nicht nur innerhalb einer Branche ein gewisses Pooling zu betreiben, sondern über Branchen hinweg Pooling zu betreiben“, ergänzt Busch: „Von daher kommen wir natürlich auch ein Stück weit an die Grenzen, wenn wir in rein auf die Branchen bezogenen Plattformen denken. Und die Chance steckt natürlich darin, auch mal branchenübergreifend zu versuchen, hier gewisse Synergie-Effekte darzustellen.“

Laut Nitzinger ist es manchmal sogar leichter, mit Branchenfremden eine Plattform zu bilden: „Da tun sich manche Kunden leichter zu sagen: Mit dem gehe ich ins gleiche Lager, mit dem mache ich eine gleiche Auftragsabwicklung, mit dem mach ich den gleichen Transport.“

Allerdings gebe es laut Kurzbuch auch eine erkennbare, zunehmende Bereitschaft der Kunden, auch innerhalb einer Branche zu kooperieren: „Wir stellen das auch in der automobilen Logistik fest. Die Unternehmen kooperieren ja durchaus auch schon auf anderen Sektoren wie der Entwicklung und der Produktion. Aber auch in der Logistik gibt es da Trends, beispielsweise beim Einkauf über überseeische Lieferanten, wo wir durchaus einen Trend erkennen, bei dem wir auch in diese bisher sehr einzelnen fokussierten Sourcing-Betrachtungen mitintegriert werden. Denn es ist eben ein Kostengetriebener Trend, in überseeischen Ländern einzukaufen, auch wenn dieser durchaus etwas neurer ist als anders herum. Und dort wird auch verstärkt die Hilfe von Logistikdienstleistern in Anspruch genommen.“ Doch nicht nur die Kunden, auch die Dienstleister selbst rücken in diesem schwierigen Zeiten enger zusammen.

Freichel: „In vielen Bereichen, wo wir Kapazitäten überprüfen und Netzwerke zum Teil besser bündeln müssen, arbeiten wir eng mit Wettbewerbern zusammen. Ich glaube auch, die Branche ist gut beraten, da noch intensiver aufeinander zu zugehen. Wir waren schon immer und sind eine Network-Economy. Wir sind zugleich Mitbewerber wie auch Lieferanten und Kunden – und ich glaube es wird noch in der Richtung zunehmen. Das gilt genauso für den Stückgutbereich wie für andere Aktivitäten. Ich glaube ganz klar dran: die Branche wird da enger zusammenrücken müssen.“

„Ich habe auch Herrn Müller-Wünsch vor ein paar Tagen erst in unserer Topkunden-Liste entdeckt,“ ergänzt Kurzbuch: „Nicht persönlich, aber mit dem Unternehmen Ceva. Das zeigt ja, dass hier vernünftig zusammengearbeitet wird und dass hier auch keine Vorbehalte bestehen. Ich glaube, eine enge Zusammenarbeit mit dem Wettbewerb wird auch zukünftig ein Trend sein, mit dem wir uns stärker auseinandersetzen müssen. Wir sind zwar groß als DB Schenker und wir können sicherlich vieles, aber wir stellen immer wieder fest, dass wir gerade in der Kontraktlogistik in einzelnen Modulen wirklich nicht leistungsfähig sind, was die Ausgestaltung einzelner Teilbereiche anbelangt. Da sind wir nicht flexibel genug. Da sind wir teilweise auch nicht wettbewerbsfähig. Und da haben wir auch keine Chancen in unserer Struktur – die für vieles andere ja wirklich hervorragend geeignet ist.“

„Wie Herr Freichel das ganz richtig gesagt hat: Wir bewegen uns jetzt wirklich in der Network-Economy“, stimmt Müller-Wünsch zu: „Wenn man auf die 90er Jahre zurückblickt, so haben wir damals schon über virtuelle Organisationen und Gliederorganisationen diskutiert. Heute wissen wir, dass man nicht überall der Branchenprimus sein kann. Es gibt immer wieder Konstellationen, dass alle von diesem riesigen Kuchen des Logistikmarktes partizipieren können und dann ihre Stärken herausarbeiten. Da wird es Annäherungen geben in der Zulieferstruktur der Logistikdienstleister und wir werden auch unseren Kunden deutlich machen, dass es für sie zum Vorteil ist. Wir können es uns nicht leisten so viel Leerkapazitäten im Markt vorzuhalten.“

Anscheinend habe es laut Busch die Krise als Katalysator diesbezüglich gebraucht: „Wir reden zwar schon seit den 90er Jahren über eine engere Vernetzung und partnerschaftliche Zusammenarbeit in großen Netzwerken, aber ich denke aktuell wird die Situation, dass eben Kapazitäten – sei es im Transportbereich oder im Lagerbereich – nicht richtig ausgelastet sind, natürlich als ein Katalysator da durchaus eine Partnerschaft zu einem Mitwettbewerber in der Kontraktlogistik zu suchen. Um einfach dem Kunden die ganzheitliche Lösung in einer sehr flexiblen Form bieten zu können.“

Das Thema Outsourcing generell muss laut Nitzinger allerdings differenziert gesehen werden: „Wir stellen zwei Effekte fest. Zum einen holen Unternehmen outgesourcte Umfänge zurück, da sie sagen: Wir haben Beschäftigungsgarantien, wir müssen die Leute beschäftigen. Es gibt aber auch andere, die sagen: jetzt werfen wir allen Ballast, den wir haben, über Bord und nutzen die Chance, alles bis auf Forschung & Entwicklung fremd zu vergeben.“

Das Letzte zündet laut Freichel noch nicht ganz: „Es gibt eine Reihe von Anfragen, aber mit der zunehmenden Kapitaländerung werden diese noch mehr werden. Ich glaube schon, dass die Kontraktlogistiker sich doch sehr stark nach vorne gearbeitet haben. Es gibt kaum einen, der sich nur auf taktische Lagerhaltung versteift, die ganzen Handhabungstätigkeiten gehören ja mittlerweile fast zur Commodity. Wir hören dort auf, wo es in die Produktion rein geht, also wo es auch um das Thema Produkthaftung geht. Da sehe ich einen Schnitt, der manchmal schwierig ist. Manche unserer Mitbewerber haben den Schnitt überschritten. Die basteln Auspuffe und machen sonst irgendetwas in der Richtung. Ich sehe das momentan etwas schwierig. Das sehen wir auch nicht als unsere Kernkompetenz. Aber ich sehe auch eine zunehmende Entwicklung von der anderen Seite, von bestimmten Mitbewerbern die wir haben, die vielleicht erst nun endgültig in den Markt reinkommen. Die als Vorproduzenten in logistische Dienstleister reinkommen. Den Trend zum Komplett-Outsourcing sehe ich momentan allerdings nicht kommen.“

„Das Stichwort Montagen und weitergehende Tätigkeiten aus dem Sektor nehmen wir teilweise in Angriff, und haben auch das Thema Produkthaftung lange im Hause diskutiert“, ergänzt Kurzbuch: „Wir haben Lösungen gefunden, zumindest zu einem gewissen Grad diese Themen mitgehen zu können. Zudem erkennen wir mittlerweile auch eine Nachfrage außerhalb der Automobilindustrie in artverwandten Bereichen, stärker auf Outsourcing zu setzen. Mir ist ein Thema noch wichtig. Wir erkennen auch, dass die Kunden zunehmend bereit sind Asset Deals in Angriff zu nehmen. Asset Deal heißt: Betriebsteile komplett mit Asset und ihrer Belegschaft an einen Outsourcing- Partner zu geben. Das war eine Zeit lang mal wieder von der Bildfläche verschwunden. Das war eine Tendenz, die wir so aus den letzten Jahren heraus etwas stärker kannten. Das ist dann abgeebbt. Jetzt kommt dieser Trend wieder hoch.“

Doch auch die Gefahr mangelnder Auslastung muss laut Nitzinger bedacht werden: „Nehmen wir mal an, wir haben eine Auslastung von 50% – wo kriegen wir denn die anderen 35% her, um einigermaßen vernünftige Stückkosten her zu kriegen? Das ist dann erst mal wieder ein Rechercheaufwand, und man muss sich erst mal bekannt machen.“ Laut Müller-Wünsch wird der gewinnen, der da auch schnelle Lösungen hat. „Wir brauchen keinen Oberbuchhalter an der Seite, wenn wir solche Geschäfte bestreiten. Die Lösungen müssen schnell erfolgen, denn die anfragende Unternehmen haben heute die Not und nicht erst im Jahr 2011. Was 2011 sein wird, weiß man zum heutigen Zeitpunkt noch gar nicht.“

CEVA Logistics GmbH, E-Mail: [email protected], www.cevalogistics.com KMP Holding GmbH, E-Mail: [email protected], www.pfenning-logistics.com LGI Logistics Group International GmbH, E-Mail: [email protected], www.lgi.de Logwin AG, E-Mail: [email protected], www.logwin-logistics.com Schenker Deutschland AG, E-Mail: [email protected], www.schenker.de