Führung in Schieflage

Die deutsche Industrie investiert Milliarden in Effizienzprogramme, Automatisierung und Kostensenkung. Und verliert dabei an Handlungsfähigkeit. Zu diesem Befund kommt der Leadership-Experte Ben Schulz. „Effizienzprogramme lösen operative Probleme, sie verschärfen aber kulturelle“, sagt Schulz. „Wer glaubt, Transformation lasse sich durch Kennzahlen und Kontrolle steuern, blockiert den Wandel.“

Kontrolle ist wie ein Bremsklotz

Energiepreise, Lieferkettenrisiken, Standortdebatten und Fachkräftemangel treffen auf eine Führungspraxis, die aus einer stabilen Welt stammt. Viele Industrieunternehmen reagieren mit mehr Reporting, engeren Vorgaben und zusätzlicher Kontrolle. „Das ist nachvollziehbar und gleichzeitig fatal“, sagt Schulz. „In unsicheren Zeiten wirkt Kontrolle wie ein Bremsklotz.“

In vielen Produktionsbetrieben ist Führung stark technik- und prozessorientiert. Präzision, Taktzeiten und Qualität stehen im Mittelpunkt. Doch sobald Veränderung zur Daueraufgabe wird, gerät dieses System an seine Grenzen. „Mitarbeitende erleben Transformation häufig als Verlust von Einfluss“, sagt Schulz. „Je stärker Führung versucht, das mit Zahlen zu kompensieren, desto größer wird die innere Kündigung.“ Kurzarbeit, Automatisierung und Reorganisationen verstärken diesen Effekt. Besonders in Werkhallen entsteht das Gefühl, Objekt von Entscheidungen zu sein.„Wer nicht versteht, warum etwas geschieht, übernimmt keine Verantwortung“, so Schulz. Die Folgen sind messbar: sinkende Veränderungsbereitschaft, verdeckte Fehler und eine verlangsamte Umsetzung.

Hoffnung ist kein Soft Skill

Vor diesem Hintergrund fordert Schulz ein radikal erweitertes Führungsverständnis. Sein Ansatz: Hope & Trust Leadership. „Hoffnung wird in Unternehmen oft belächelt. Zu Unrecht“, sagt er. „Hoffnung ist eine Führungsleistung. Sie entscheidet darüber, ob Menschen mitgehen oder innerlich aussteigen.“ Hoffnung bedeute dabei keine Beschwichtigung. Im Gegenteil. Mitarbeitende wollten wissen, wofür sich Anstrengung lohnt, welche Rolle sie künftig spielen und welche Entscheidungen unumkehrbar sind.

Vertrauen schlägt Kontrolle

Der zweite Hebel ist Vertrauen. In vielen Industrieunternehmen gelte das noch immer als weicher Faktor. Schulz macht deutlich: „Vertrauen ist ein Produktivitätsfaktor. Wo Vertrauen fehlt, dauert jede Entscheidung länger.“ Gerade in komplexen Transformationsphasen wirke Vertrauen wie ein Beschleuniger. Hope & Trust Leadership basiert deshalb auf drei klaren Prinzipien:

• Orientierung statt Durchhalteparolen
• Transparenz statt Machtwissen
• Präsenz statt Anweisung

„Führung zeigt sich nicht im Leitbild, sondern im Verhalten“, sagt Schulz. „In jeder Schicht. In jedem Gespräch.“

Mittelstand steht vor einer Richtungsentscheidung

Besonders mittelständische Industrieunternehmen stehen laut Schulz an einem Wendepunkt. Nähe zur Belegschaft sei ein struktureller Vorteil. „Wer diesen Vorteil nutzt, kann Vertrauen systematisch aufbauen“, sagt er. Wer ihn verspielt, verliere Fachkräfte, Innovationskraft und Umsetzungsgeschwindigkeit. Für Schulz ist klar: Hope & Trust Leadership ist kein Trend und kein Kulturprojekt. „Es ist eine wirtschaftliche Notwendigkeit. Die Industrie muss sich entscheiden: mehr Kontrolle oder mehr Handlungsfähigkeit.“