Materialfluss Round Table: Die Räder stehen nicht still

In einem Kasten steckten die leeren Plätze und hier waren die Artikel mit Lochkarten abgelegt. Man hat also nach der Artikelnummer gesucht und die entsprechende Platzkarte in einen Kartenleser gesteckt. Organisiert wurde das damals, indem man sich die Parallelschnittstelle vorgenommen hat und die einem Rechner zuführte. Ebenfalls rückblickend betrachtet, wies Helmut Prieschenk, Geschäftsführer der Witron Logistik + Informatik GmbH, darauf hin, dass es sehr wohl auch damals schon Bedarf gegeben hat, aber es von Seiten der Mechanik, der Elektronik, der Rechner- und IT-Mannschaft gar nicht die Voraussetzungen gab, um solche Funktionen, wie sie heute Standard sind, abzubilden. Prieschenk: „ Ich gehe nur mal 20 Jahre zurück, Anfang der 90er Jahre haben wir auf einem Datenbankserver Transaktionsraten von 100 großen Kunden gehabt, Anfang 2000 waren es etwa 1 000 und heute werden Maschinen mit 10 000 Transaktionen angeboten.“

Karl-Heinz Dullinger, Logistic Services Consulter, und bei der Klinkhammer Group für den Vertrieb Ausland zuständig, hat von 1968 bis 1972 studiert und seine erste Förderanlage war mit einer Schützensteuerung ausgestattet. Um die Zielsteuerung zu machen, wurde damals der ganze Materialfluss mit einer Magnettrommel abgebildet.

Dullinger war der erste, der damals die dritte Simaticsteuerung bei BMW eingesetzt hat. Zu seinen Anfängen gab es nur Schützensteuerungen, erst dann kam Simatic und dann die SWS. Dullinger: „Ein großer Meilenstein vor 35 Jahren war sicher, eine standardisierte SPS zu bauen.“

Als mehr als handwerklich bezeichnet Dipl.-Ing. Manfred Schmidt, Geschäftsführer Deutschland bei der Crisplant GmbH, die damalige Technik, als er sich 1978 bei Jungheinrich mit fahrerlosen Transportsystemen beschäftigt hat. Schmidt: „Man fegte mit einer großen Fräse durch die Hallen, schlitzte den Betonboden auf, wenn einer da war, brachte Magnetrelais in den Fußboden ein und hat quasi stellwerksähnliche Technik eingesetzt. Total unflexibel, musste bei einer Streckenänderung wieder mit der Fräse gearbeitet werden.“

Kundensicht ist entscheidend Gravierend geändert haben sich die Anforderungen der Kunden. Vor 40 Jahren gab es in Deutschland den Begriff Lean Production, Outsourcing, etc. noch nicht. Hahn-Woernle: „Jeder fertigte sein Produkt praktisch von Grund auf. Jeder war auf der Suche nach einem Produkt, das sich möglichst häufig bauen lässt. Differenzierte Kundenwünsche waren bei einer solchen Fertigungstiefe ein Problem. Heute haben wir eine schlanke Fertigung, die eine ungeheure Dynamisierung der gesamten Lieferkette gebracht hat.

Es ist in der Industrie eine völlige Veränderung der Supply Chain entstanden und damit irgendwann der Begriff Logistik aufgekommen. Ebenso haben sich die Lebensmittelindustrie und der -handel völlig verändert. Unser klassischer Kunde Industrie ist eigentlich ganz klein geworden. Hier muss man sehen, wie sich die ganze Logistikkette und damit die zugehörige Technik für uns als Lieferanten verändert hat. Ohne immer leistungsfähigere Rechner wäre das heute nicht darstellbar.

Prieschenk: „Die Kundensicht ist das Entscheidende, weil sich die Einstellung dahingehend gewandelt hat, dass man: ‚von ich muss etwas lagern oder speichern` hingeht und einen ganz großen Sprung macht zum: ‚wie kann ich durch die Logistik einen Wettbewerbsvorteil generieren’. Nicht nur auf Basis des Wirtschaftlichkeitsfaktors im Sinne von Kosten pro Versandeinheit, sondern wie kann ich durch die Erweiterung des Servicegrades die Marktstellung erhöhen. Das ist die Motivation unserer Kunden, die wiederum auf die Anforderungen an uns als Anbieter zurückschlägt. Dass die Technik das kann, ist wunderbar, das Entscheidende aber ist, dass der Kunde unter Druck steht, mit Logistik Geld zu verdienen.“

Einen großen Unterschied zu früher macht Karl- Heinz Dullinger beim Bestreben, Bestände abzubauen und Durchlaufzeiten zu verkürzen aus. Heute werde nach Pull-Prinzipien Just-in-Time in kürzester Zeit nur das gebaut, was der Kunde will. Manfred Schmidt: „Wenn man den Einstieg in die Situation von heute betrachtet, kann ich mich an zwei Schlagworte erinnern, die im Vordergrund standen, das waren Wachstum und Automatisierung. Wenn ein Lager aus allen Nähten platzte, musste ein größeres her. Das Lager infrage zu stellen, war überhaupt kein Thema. Wie kann ich größer bauen und wie kann ich Personal einsparen, das hat viele Leute in diesen Jahren getrieben.“

Das sieht Christoph Hahn-Woernle etwas anders und verweist auf das Projekt Würth Künzelsau, bei dem schon ein Hochleistungs-Logistikkonzept dahinter gestanden hat. In den 70er bis 90er Jahren hat man schon erkannt, dass sofort als das Lager da war, zum ersten Mal auch der Lagerbestand bekannt war, dass der Bestand gesunken ist und man mit dem Geld, das man beim Material eingespart hat, das Lager bezahlen konnte. „Wenn es nur ums Wachstum gegangen wäre, wären Hochregallager wie Pilze aus dem Boden geschossen, was nicht der Fall war, obwohl die deutsche Industrie damals ja ohnehin noch kräftig wuchs.“

Konflikt Lager versus GU Auch damals gab es Häuser, die in der Lage waren, Komplettlösungen anzubieten. Was sich wenig verändert habe, sei der Konflikt zwischen Ausrüster und Generalunternehmer (GU). Wer kann es besser, wer macht es besser, nur das Know-how, das dazu notwendig war, sei ein ganz anderes geworden.

Hahn-Woernle: „Ich stamme noch aus dem Industriezeitalter und baute im Geschäft erst mal auf das auf, an das ich als Produktionsmensch geglaubt habe. Heute muss man ganz anders denken, weil Tatsache ist, dass nur der die Kompetenz über die Gesamtanlage hat, der auch die gesamte Supply-Chain beherrscht. Das heißt, dass, baute man früher mehr eine Lösung um die Maschine herum, heute die Funktion im Vordergrund steht.“

Dass die Schnittstelle Lager-GU früher ganz anders war, weiß auch Karl-Heinz Dullinger: „Die sehr detaillierten Ausschreibungen wurden von den Planern erstellt. Heute möchte man das Risiko der Installation am liebsten komplett auf einen GU abwälzen. Diese klare Trennung gibt es heute nicht mehr.

Helmut Prieschenk: „Wenn man an das berühmte Büchersilo von Bertelsmann 1962 zurückdenkt, konnte man in den Medien lesen, ob das Regalbediengerät am Boden gefahren ist oder ob es hing, warum im Gebäude Stahlbau oder Dach und Wand und wie viele Paletten da rein gepasst haben. Wenn man heute ein Distributionszentrum beschreibt, kommen solche Informationen gar nicht mehr vor, sondern es geht nur mehr darum, welche Funktion das System erfüllt. Vom Lager selbst spricht keiner mehr.

Was die Automation betrifft, handelt es sich fast um Produktionsrandbedingungen und das hat wieder Wechselwirkungen zum Anbieter, weil von ihm erwartet wird, dass er die Anlage komplett steuert. Das Layout, wo welche Behälter laufen, ist nur die halbe Geschichte. Es geht um die Logik und der Kunde sagt, derjenige muss den Kopf hinhalten, der die Anlage geplant, es schon mal gemacht hat und der auch die Abnahme überlebt.

Der Meinung ist auch Manfred Schmidt. Die Zeit sei damals gar nicht reif gewesen, von der Informationstechnologie her so zu denken, wie es heute Standard ist. Das Gerät habe damals im Vordergrund gestanden, da die Firmen die solche materialflusstechnischen Produkte auf den Markt gebracht haben, vorwiegend aus der Mechanik kamen, also keine Rede von übergreifenden Systemen.

Heute werden Überlegungen angestellt, die im Prozess liegen, im Life-Cicle-Cost und ähnlichem. „Es wird einem heute geglaubt, dass man als kompetenter Anbieter auch die technischen Anforderungen erfüllt.“ Damit einhergehend stellt sich die Frage, wer heute entscheidet. Früher war das der Techniker, heute sind es Logistiker, Wirtschaftsingenieure, Kaufund Finanzleute. Das heißt, die Entscheidungen sind heute wirtschaftlich getrieben und nur, wenn eine Rendite zu erwarten ist, wird investiert.

Das, so Helmut Prieschenk, seien heute aber auch Randbedingungen, die der Branche helfen, die von einer enormen Kundenloyalität lebt, bei der 70 bis 80 % der Aufträge von Kunden kämen, für die in der Vergangenheit schon mal was gebaut worden sei.

Blick über die Grenzen Die Intralogistik hat schon in den 70er Jahren weltweit agiert, beispielsweise Demag mit dem Kranbau, aber, so Hahn-Woernle: „In unserem Branchensegment tummeln sich fast ausschließlich Mittelständler, die nicht international expandieren können. Wir haben die Erfahrung gemacht, dass es fünf bis acht Jahre dauert, bis eine Auslandsgesellschaft richtig läuft.“

Was wir tun müssen, ist, uns als deutsche Automationsfreaks auf andere Märkte mit anderen Systemen einstellen. Wenn wir nicht stärker in die Wachstumsmärkte nach draußen gehen, werden wir nicht überleben.“ Der Markt wird es bestimmen, ist Helmut Prieschenk überzeugt. Die Branche muss sich fragen, ob das, was sie anbietet, für den Markt relevant ist, und Rücksicht darauf nehmen, dass bestimmte Märkte Sonderentwicklungen brauchen.

Da nur 17 % der Lager in Deutschland automatisiert seien, gäbe es nach Dullinger eine Fülle von Aufgabenstellungen, Lösungen zu entwickeln, die flexibel sind und die sich dann viel besser in Märkte verkaufen ließen, die auf einem nicht so hohen Level der Infrastruktur stünden wie Deutschland.

Auf die Frage, welche Technologien für die nächsten Jahre zu erwarten sind, ist sich Hahn-Woernle sicher, dass es eine Menge Entwicklungen im Bereich der Sensorik geben wird, mit der vieles automatisiert werden kann, was heute noch von Hand gemacht wird. Die Anlagen werden leichter, schneller und leistungsfähiger werden nach dem Motto mit minimalem Material den maximalen Umsatz zu generieren und viel mehr Leistung ins Lager zu integrieren, die heute wo anders ist.

Aus Sicht von Dullinger wird die Kommunikationsfähigkeit der Systeme zunehmen. Als neue Technologieherausforderung steht „Green Logistics“ im Raum, die eine Ressourcen schonende Umsetzung der Systeme verlangt. Hier werde der Gesetzgeber nicht loslassen, und die Branche sei gefordert, das Thema anzugehen. Hier sieht Schmidt eine Riesenchance für die Logistikausrüster, die schon Vorreiter in Bezug auf alternative Antriebe seien, es aber in diesem Bereich noch viel Potenzial gäbe.

Dullinger ist der Begriff Green Logistics erstens nicht präzise genug, zweitens zu umfassend und eigentlich würde das schon gemacht. Es gäbe noch viel Nachholbedarf im Bereich Energieoptimierung und die rechne sich natürlich auch bei Sanierungsaufgaben, die in Zukunft noch stärker anfallen würden. Mit den Kunden gemeinsam optimieren, das sei das, was die Branche immer vorangetrieben habe und „wer seine Hausaufgaben nicht macht“, so Prieschenk, „der wird vom Markt bestraft.“

Standardisierung pro und kontra „Die Branche“, so Dullinger, „versucht, jedem Kunden seine Sonderlösung zu stricken. Da laufen wir Gefahr, dass wir in Bezug auf andere Branchen viel zu wenig standardisieren und es stellt sich die Frage, ob wir das bei zunehmender Vernetzung der Welt durchhalten können, oder ob wir nicht auch bei den Prozessen zu gewissen Standards kommen.“  

Hahn-Woernle: „Durch den Kostendruck verändern sich Geschäftsprozesse und dadurch verändern sich unsere Systeme. Das ist der Kreis, in dem wir stecken. Standardisieren, Modularisieren heißt, Standards in kleine Happen aufzuteilen. Das ist mit ein Grund, warum wir mittelständisch geprägt sind und auf jede Veränderung, die von außen kommt reagieren müssen. Deshalb gibt es auch kein Lager, das identisch zweimal gebaut worden ist.“

Es gehe ja nicht nur um ein System, das geplant, gebaut und in Betrieb genommen wird, sondern der Kunde schaue auch darauf, wer das Ganze servicemäßig betreut, wie sich seine Prozesse und die seiner Kunden verändern. Dabei spielen Modularisierungsmodelle eine erhebliche Rolle, weil das System 30 Jahre läuft. Was die Branche betrifft, hat die Intralogistik 100 000 Arbeitsplätze geschaffen. Teils ganz kleine, aber solide Firmen, die ihr Kerngeschäft immer stabil gehalten haben.

Bezeichnend, so Manfred Schmidt, sei auch, dass jeder Übernahmeversuch, der zu einem Großkonzern führen sollte, mit einer Zersplitterung endete und wieder zur Spezialisierung auf ein Kerngebiet der Intralogistik hinauslief. Beim Thema RFID kann man die Aussagen der Gesprächsteilnehmer so zusammenfassen: „Die Branche ist reif, aber RFID ist noch nicht reif für die Branche.“

Hahn-Woernle: „Der Reifegrad beim Kunden und der Reifegrad des Produktes passt im Moment noch nicht zusammen. Förderstrecken so zu fahren, ist sicher die Philosophie der Zukunft, deshalb haben wir gelernt, unsere ganze Software in diese Richtung zu bewegen.„

Prieschenk: „Mir ist kein großes Projekt bekannt, wo bisher wirklich durchgängig RFID eingesetzt wurde.“ Schmidt: „Das Thema RFID ist für uns als Logistikausrüster fast ohne Blutdruck.“ Dullinger erinnerte daran, dass man der Scannertechnik auch zehn Jahre Zeit gelassen habe, zu reifen und dass RFID diese Zeit auch zugestanden werden sollte. Fazit nach heutigem Stand: „Bevor RFID nicht die Leistungsdaten des Barcodes erreicht, bleibt sie in der Schublade.“

Crisplant GmbH, E-Mail:[email protected], www.crisplant.com LSCC Logistics Services Consulting and Concepting, E-Mail: [email protected], www.lscc.de viastore systems GmbH, E-Mail: [email protected], www.viastore.de Witron Logistik + Informatik GmbH, E-Mail:[email protected], www.witron.de