Unter die Oberfläche tauchen

Bereichs- und funktionsübergreifende Changeprogramme gehören zum Unternehmensalltag. Durch wirtschaftliche und gesellschaftliche Rahmenbedingungen stehen zurzeit viele Unternehmen vor der Notwendigkeit einer tiefgreifenden Transformation. Entsprechend viele Veränderungsinitiativen werden in ihnen gestartet, doch deren Erfolg bleibt oft hinter den Erwartungen zurück: Neue Systeme werden eingeführt, doch nicht genutzt. Strategien werden verabschiedet, doch nicht gelebt. Strukturen werden angepasst, ohne dass sich die Zusammenarbeit oder die Ergebnisse spürbar verbessern. Die Gründe hierfür liegen selten in handwerklichen Fehlern bei der Projektplanung. Sie wurzeln vielmehr in der Natur der Organisationen selbst, da diese keine mechanischen Systeme sind, die sich linear steuern lassen, sondern soziale Gefüge. Sie bestehen aus Menschen mit individuellen Erfahrungen, Interessen, Ängsten, Routinen, Überzeugungen.

Dazu ein Beispiel: Ein Unternehmen führt eine moderne Kollaborationsplattform ein, um den Wissensaustausch zu fördern. Technisch funktioniert das System einwandfrei, doch die Nutzung durch die Mitarbeitenden bleibt gering – nicht, weil diese Veränderungen grundsätzlich ablehnen. Sie haben vielmehr im Verlauf ihrer (beruflichen) Biographie gelernt, dass Wissen Macht bedeutet: Wer Wissen besitzt, ist wichtig, wird geschätzt und sichert hierdurch seine Position. Eine Plattform, die auf Transparenz und ein Teilen von Wissen setzt, kollidiert folglich mit den Erfahrungswerten der Mitarbeitenden. Deshalb mag die Problemlösestrategie "Kollaborationsplattform einführen" rational zwar richtig sein; sie entfaltet aber nicht die gewünschte Wirkung.

Warum Menschen sich Vernünftigem widersetzen

Aus der Sicht des Managements ist der Widerstand gegen Veränderungen oft unverständlich. Warum halten die Mitarbeitenden an ineffizienten Routinen fest? Warum blockieren sie die Maßnahmen, die offensichtlich Verbesserungen bringen sollen? Die Antwort liegt in der Wahrnehmung der Betroffenen. Veränderungen bedeuten für sie Unsicherheit. Sie stellen das Vertraute infrage und werfen existenzielle Fragen auf. Werde ich künftig noch gebraucht? Wird meine bisherige Leistung entwertet? Was aus Unternehmenssicht eine notwendige Veränderung ist, stellt für die Betroffenen oft eine Bedrohung ihrer beruflichen Identität dar. Widerstand ihrerseits ist deshalb kein Zeichen für Unvernunft, sondern ein Ausdruck von Sorge und dient dem Selbstschutz.

In nahezu allen Changeprojekten zeigen sich ähnliche Hindernisse beziehungsweise Erfolgsbarrieren: Silodenken, mangelnde Kooperation, starre Routinen und Angst vor Neuem. Häufig werden diese Probleme von den Projektverantwortlichen direkt adressiert – etwa durch neue Tools, veränderte Prozesse und Strukturen. Doch die Effekte bleiben meist begrenzt. Die genannten Hindernisse sind nicht die eigentlichen Problemursachen. Sie sind vielmehr die Symptome von diesen.

Silodenken hat tief liegende Ursachen

Ein klassisches Beispiel hierfür ist das Silodenken zwischen Abteilungen. Obwohl bereichsübergreifende Projekte und veränderte Kommunikationsstrukturen eingeführt wurden, besteht das Silodenken weiter. Der Grund: Die Entlohnung der Mitarbeitenden orientiert sich weitgehend am betriebswirtschaftlichen Ergebnis der eigenen Abteilung. Daher ist Kooperation aus Sicht der Mitarbeitenden weder attraktiv noch lukrativ. Also wird sie auch nur bedingt praktiziert.

Lösungsansätze, die unter die Oberfläche gehen

In der Organisationsentwicklung unterscheidet man zwischen Lösungen erster und zweiter Ordnung. Lösungen erster Ordnung zielen darauf ab, Probleme innerhalb bestehender Systeme zu beheben. Dazu zählen etwa das Einführen neuer Tools, das Optimieren von (Teil-)Prozessen oder zusätzliche Abstimmungsrunden. Diese Maßnahmen können sinnvoll sein, greifen aber oft zu kurz. Lösungen zweiter Ordnung gehen einen Schritt weiter. Sie hinterfragen das System selbst und suchen nach den tieferliegenden Ursachen von Problemen. Fragen wie "Welche Annahmen prägen das Handeln?", "Welche Regeln und Anreizsysteme verstärken unerwünschte Effekte?" oder "Welche kulturellen Muster halten Probleme aufrecht?" müssen beantwortet werden.

Ein Unternehmen, das unter mangelnder Innovationskraft leidet, könnte beispielsweise ein Innovation-Lab gründen. Dies ist eine typische Lösung erster Ordnung. Bei einer Lösung zweiter Ordnung hingegen würde zunächst untersucht, was die Ursachen der geringen Innovationskraft sind. Also, ob es beispielsweise daran liegt, dass ein Denken "out of the box" im Unternehmen tatsächlich kaum erwünscht ist und Fehler beziehungsweise Fehlversuche in ihm sogar sanktioniert werden. Denn wenn die Mitarbeitenden Angst davor haben, das Gewohnte laut zu hinterfragen und Fehler zu machen, wird Innovation immer schwierig bleiben – unabhängig davon, wie viele Innovation-Labs es gibt.

"Tiefseetauchen" in einer Organisation bedeutet, sich mit den tieferen Ebenen zu befassen – also unter anderem mit den (individuellen und kollektiven) Glaubenssätzen und Ängsten sowie informellen Regeln. Das ist oft heikel, denn dabei werden auch die bestehenden Machtstrukturen und Routinen infrage gestellt. Deshalb sind Konflikte nahezu unvermeidlich. Dennoch liegt gerade in der Auseinandersetzung mit ihnen der Schlüssel zu nachhaltiger Veränderung.

Geduld ist entscheidend, Fehler gehören dazu

Transformationsprojekte und -prozesse verlaufen selten gerad- linig. Anders als in vielen Präsentationen suggeriert, handelt es sich bei ihnen nicht um planbare Erfolgsgeschichten. Sie sind vielmehr geprägt von Rückschlägen, Unsicherheiten und notwendigen Anpassungen. Die Projekte starten mit klaren Zielen, stoßen auf Widerstände, verlieren an Dynamik und müssen neu ausgerichtet werden. Ein solcher Verlauf ist normal. Zentraler Erfolgsfaktor in solchen Projekten ist Geduld. Kulturelle Veränderungen benötigen Zeit, da sie mit Lernprozessen verbunden sind. Die Organisation selbst und die Mitarbeitenden – top-down – in ihr müssen neue Denk- und Verhaltensweisen entwickeln und erproben. Dabei sind Fehler unvermeidlich. Entscheidend ist, wie mit ihnen umgegangen wird. Werden sie als Lernchance genutzt, können sie die Entwicklung fördern. Werden sie hingegen sanktioniert und (deshalb) vertuscht, behindern sie diese.

Eine Scheitern von Transformationsprojekten kann durch eine clevere Art der Kommunikation verhindert werden. Besteht die Kommunikation aus Strategiedokumenten, Roadmaps, Präsentationen und Zahlen, gelingt es sicher nicht, Menschen zu inspirieren und zu motivieren. Geschichten hingegen können das. Botschaften, die keine unrealistischen Versprechen geben, sondern Zuversicht vermitteln und deren Gedanke lautet "Es wird schwierig – doch wir schaffen es, wenn ...".

Prof. Dr. Georg Kraus ist Inhaber der Change- und Transformationsberatung Kraus & Partner, Bruchsal. Der Diplom- Wirtschaftsingenieur hat er eine Professur an der Technischen Universität Clausthal und ist Lehrbeauftragter an der Universität Karlsruhe und der IAE in Aix-en-provence. © Kraus & Partner

Es sollte dabei klar kommuniziert werden, wie die Zusammenarbeit nach dem Change konkret aussehen könnte, welche Schwierigkeiten auf dem Weg dorthin auftreten können und warum sich der Einsatz lohnt.

Transformationen sind kein linearer Prozess mit garantiertem Erfolg. Sie sind Lern- und Entwicklungsprozesse, die Geduld und eine ausgeprägte Reflexionsfähigkeit erfordern. Doch genau in diesem Tiefer-Gehen liegt die Chance: Organisationen, die den Mut haben, sich ehrlich mit sich selbst auseinanderzusetzen, schaffen auch die Voraussetzungen für echte, nachhaltige Veränderungen, die zur gewünschten Entwicklung und zum angestrebten Erfolg führen.