Wissenskapital sichern

Wie können wir das in unserer Organisation vorhandene Wissen erhalten und dafür sorgen, dass es nutzbar bleibt? Diese Frage beschäftigt zurzeit aufgrund der zunehmend dynamischen Arbeitswelt eine Vielzahl von Unternehmen, denn die Organisations- und Projektstrukturen werden fluider, die Teams verändern sich rasch und die Mitarbeitenden wechseln häufiger ihre Rollen. Zudem scheiden aufgrund des demografischen Wandels vermehrt Mitarbeitende aus, die Know-how-Träger sind. Deshalb gewinnt für die Unternehmen außer dem Thema Wissensspeicherung auch das der Wissensweitergabe und -zirkulation an Bedeutung.

Viele Unternehmen reagieren auf diese Entwicklung mit Investitionen in technologische Lösungen wie Lernplattformen, E-Learning-Angebote und -Akademien sowie Wissensdatenbanken. Hinter diesem Bemühen steckt die Annahme, dass vorhandenes Wissen systematisch erfasst und gespeichert werden kann und damit der Organisation erhalten bleibt. Doch diese Perspektive greift zu kurz. Denn zumindest das sogenannte Erfahrungswissen, auch implizites Wissen genannt, das im Arbeitsalltag entsteht, ist eng an Personen geknüpft und lässt sich anders als das sogenannte explizite Wissen (siehe Grafik) nicht ohne Weiteres erfassen, dokumentieren und digitalisieren.

Weitergabe von Erfahrungswissen erfordert Interaktion

Beim impliziten Wissen handelt es sich unter anderem um das in der Alltags- und Projektarbeit gesammelte Wissen über informelle Prozesse und schnellere Wege zum Ziel, praktische Kniffe zum Steigern der Effizienz sowie persönliche Netzwerke in- und außerhalb der Organisation. Hierzu zählen auch erfahrungs- basierte, intuitive Einschätzungen gewisser Situationen und Konstellationen sowie damit verknüpfte Entscheidungslogiken, die zum Beispiel bei komplexen Herausforderungen ein rasches, zielorientiertes Handeln ermöglichen. Dieses Erfahrungswissen in den Köpfen der Mitarbeitenden ist stets kontextgebunden. Es lässt sich oft nur schwer verbalisieren, weshalb es sich auch den klassischen Dokumentationsansätzen entzieht und auch nur bedingt in Datenbanken speichern lässt. Deshalb erfolgt seine Weitergabe primär in der sozialen Interaktion: in Gesprächen, beim gemeinsamen Arbeiten, durch Beobachtung sowie Feedback und Reflexion.

Strukturelles Risiko durch "kritisches" Wissen

Viele Organisationen befürchten, dass mit dem Ausscheiden von Mitarbeitenden wertvolles implizites Wissen, also Erfahrungswissen, verloren geht. Zu Recht. Doch dieses Wissen geht nur verloren, wenn die Personen, die das Unternehmen verlassen, ihr Wissen zuvor nicht geteilt haben. Generell gilt: Wenn ein erfolgsrelevantes Wissen nur in den Köpfen einzelner Mitarbeitender existiert, entsteht dadurch in den Unternehmen ein strukturelles Risiko – ein Risiko, das sich nicht nur bei Kündigungen, sondern auch bei längeren, zum Beispiel krankheitsbedingten Abwesenheiten und internen Wechseln zeigt. Was häufig als "kritisches Wissen" bezeichnet wird, ist faktisch jedoch oft nur ein unzureichend geteiltes Wissen. Die Herausforderung besteht also darin, dieses Wissen frühzeitig zu identifizieren und zu entpersonalisieren, indem man es im Team teilt.

Ein weit verbreiteter Irrtum ist, dass Wissenserwerb und individuelles Lernen primär über formale Personalentwicklungsmaßnahmen wie Seminare, Trainings und Schulungen erfolgt. Diese sind zweifellos wichtige Elemente des Wissensauf- und -ausbaus in einer Organisation, doch in ihnen findet nur ein Bruchteil der tatsächlichen Kompetenz- entwicklung statt. Der überwiegende Teil des Lernens erfolgt informell im Arbeitsprozess unter anderem durch eine kollegiale Zusammenarbeit, gemeinsame Problemlösung und den Austausch von Erfahrungen.

Wie zukunftsfähig die Lernkultur eines Unternehmens ist und wie lernfähig dieses ist, zeigt sich nicht in der Zahl der angebotenen Schulungen, sondern in der Qualität der Zusammenarbeit. Indikatoren hierfür sind: Wird das Fragen und Nachfragen aktiv gefördert? Werden Erfahrungen offen geteilt? Gibt es Foren beziehungsweise Räume, um Fehler konstruktiv zu reflektieren? Lernen die Mitarbeitenden systematisch voneinander? Diese Aspekte sind eng mit der Führungsarbeit verknüpft.

Führung als Schlüssel zur Wissenszirkulation

Führungskräfte spielen eine zentrale Rolle beim Wissensmanagement. Sie beeinflussen maßgeblich, ob das vorhandene Wissen in ihrem Team geteilt oder als persönlicher Besitz verstanden und deshalb zurückgehalten wird. Wenn Führungskräfte selbst ihr Wissen nicht teilen, weil sie es als eine Quelle ihrer Macht verstehen, und selbst keine Fragen stellen, weil sie sich nicht auch als Lernende begreifen, spiegelt sich dies auch im Verhalten ihrer Teammitglieder wider. Dann bleibt das Wissen fragmentiert und personengebunden.

Umgekehrt können Führungskräfte durch ihr Verhalten in ihrem Umfeld gezielt eine Kultur des Wissensaustauschs fördern; zum Beispiel durch aktives Einfordern von Reflexion, Zulassen von Unsicherheit und Fehlern und eine Wertschätzung des Wissensaustauschs. Führung ist auch im KI-Zeitalter ein entscheidender Hebel für organisationales Lernen.

Kleine Interventionen mit großer Wirkung

Die gute Nachricht ist: Ein effektiver Wissenstransfer erfordert keine umfassenden Programme und komplexe Systeme. Oft entfalten schon kleine Interventionen im Arbeitsalltag die große Wirkung. Ein erster Ansatz hierfür ist, Erfahrungen systematisch sichtbar zu machen. Kurze, strukturierte Reflexionsrunden nach dem Abschluss von Projekten oder Erreichen von Meilensteinen helfen, das implizite Wissen zu externalisieren und damit dokumentierbar zu machen. Leitfragen wie "Was hat gut funktioniert?" oder "Was würden wir beim nächsten Mal anders machen?" fördern die gemeinsame Lernreflexion.

Ein zweiter Hebel liegt im bewussten Nutzen des Erfahrungswissens. Erfahrene Mitarbeiter können ihr Wissen an Kollegen gezielt weitergeben – so etwa im Rahmen einer gemeinsamen Projektarbeit, in Peer-Learning-Formaten oder schlicht mittels How-to-do-Tipps im Arbeitsalltag.

Ein dritter Ansatz liegt im Etablieren einer offenen Fragekultur. In Organisationen, in denen Fragen als Zeichen von Interesse und Lernbereitschaft gelten und entsprechend wertgeschätzt werden, entsteht ein deutlich höherer Wissensfluss. Die Führungskräfte haben diesbezüglich eine wichtige Vorbildfunktion: Wenn sie sich selbst als Lernende präsentieren, die Fragen stellen, signalisieren sie damit ihrem Umfeld, dass ein Nichtwissen akzeptiert und nicht als Schwäche interpretiert wird und ein Lernen (voneinander) erwünscht ist.

Die Autorin Sabine Prohaska ist Inhaberin von seminar consult prohaska in Wien und unterstützt Unternehmen beim Aufbau neuer Lernkulturen. Gemeinsam mit Harald Karrer betreibt sie die Weiterbildungsplattform trainerklub.com, die 2025 mit dem Europäischen Trainingspreis in Gold des Berufsverband für Training, Beratung und Coaching ausgezeichnet wurde. © Sabine Prohaska

Die zentrale Botschaft lautet: Wissen entfaltet seinen Wert nicht durch Speicherung, sondern durch eine aktive Nutzung und Weitergabe. Organisationen, die Wissen primär als eine zu archivierende Ressource betrachten, unterschätzen die Bedeutung der sozialen Interaktion. Erst wenn das Wissen im Team zirkuliert, wird es anschlussfähig, weiterentwickelbar und wirksam. In einer von rascher Veränderung geprägten Arbeitswelt ist die Wissenszirkulation ein entscheidender Wettbewerbsfaktor. Technische Lösungen können zwar die Wissensspeicherung und -weitergabe unterstützen, sie ersetzen aber nicht die soziale Dimension des Lernens. Die zentrale Säule eines nachhaltigen Wissensmanagements ist nicht die Speicherung des vorhandenen Know-hows, sondern liegt im Aufbau einer kollegialen Zusammenarbeit, bei der auch ein reger Erfahrungs- und Informationsaustausch erfolgt.