Interview mit dem neuen Vanderlande-Chef

“Es fühlt sich gut an, wieder zuhause zu sein”

Seit dem 1. September hat die deutsche Niederlassung des Intralogistikers Vanderlande einen neuen Chef: Markus Ehrmann hat die Nachfolge von Matthias Kramm angetreten. materialfluss traf Ehrmann, General Manager Customer Center Germany und Terry Verkuijlen, Execute Vice President Warehousing and Parcel, in Mönchengladbach zum ersten Interview.

Welcome home: Markus Ehrmann (Mitte) arbeitete vor seinem Wechsel zu Vanderlande in den USA und berichtet an Terry Verkuijlen (links im Bild). © Vanderlande

materialfluss: Herr Ehrmann, Sie haben in den Segmenten Automotive, Aviation und General Industry gearbeitet und sind nun neu in der Intralogistik. Wie waren Ihre ersten Wochen in der neuen Verantwortung?
Markus Ehrmann: Sehr spannend, positiv spannend. Mich begeistert die Firmenkultur des Unternehmens Vanderlande, ich bin auf sehr nette Kollegen getroffen, die Zusammenarbeit ist sehr gut. Das gilt hier für Mönchengladbach und auch über den Standort hinaus. Die Sicht auf die Kunden und die Dynamik der Branche ist zudem sehr beeindruckend, es ist eine andere Welt als Automotive, in der die Bandagen sehr viel härter sind. In der Intralogistik wird mehr über Wachstumsdynamik gesprochen und sehr positiv in die Zukunft geblickt.

mfl: Weniger harte Bandagen bedeutet?
Ehrmann: Man ist offener, kommt schnell zu gemeinsamen Ergebnissen und will diese schnell umsetzen. Das merkt man in den Verhandlungen.

Anzeige

mfl: Wie fühlt es sich an, wieder in Deutschland zu arbeiten?
Ehrmann: Sehr gut, ich habe die Zeit in Amerika sehr genossen, aber hier sind die Reisezeiten doch sehr viel kürzer. Hier kann ich bequem am Vormittag in den Flieger steigen und mittags beim Meeting sitzen, das geht in den USA nicht wirklich. Es fühlt sich gut an, wieder zuhause zu sein. Meine Frau und ich wollten perspektivisch wieder nach Deutschland, damit unsere Kinder hier aufwachsen. Als sich die Möglichkeit bei Vanderlande auftat - sowas kann man ja nicht planen - habe ich zugegriffen, sozusagen (schmunzelt).

mfl: Wie sieht es um die Fachkenntnisse aus? Kennen Sie bereits den Unterschied zwischen einem Shuttle und einem RBG?
Ehrmann: Beides habe ich schonmal gesehen (lacht) und kenne natürlich bereits den Unterschied. Ich arbeite stetig an dem Ausbau meiner Fachkenntnis und habe einige implementierte Systeme bei unseren Kunden besichtigen können. Darüber hinaus habe ich selbstverständlich auch unsere konzerneigenen Supply Center besucht, in denen wir unsere Produkte herstellen. Ich will das Produkt aus erster Hand kennenlernen.

mfl: Und am Abend gibt es dann Fachliteratur?
Ehrmann: Ja, damit habe ich mich eingedeckt (lacht). Am liebsten sind mir die Data Sheets der Produkte und wenn mir diese noch erklärt werden, ist es noch besser. 

mfl: Herr Verkuijlen, Sie sind deutlich länger bei Vanderlande, 22 Jahre. Der technologische Wandel in all den Jahren muss beeindruckend sein…
Terry Verkuijlen: Ja, es gibt einen riesigen Unterschied bei der Technik, aber auch bei der Größe der Projekte. Als ich anfing, waren Projekte mit einer bis drei Millionen Euro Großprojekte, heute reden wir über zehn Millionen und mehr. Der Softwareanteil ist seitdem viel größer geworden, auch das macht einen großen Unterschied zu damals. Aber auch die Hardware lässt sich noch ausreizen, bis zu den physikalischen Grenzen (schmunzelt).

mfl: Wie sind zwischen Ihnen beiden die Aufgaben verteilt?
Verkuijlen: 2009 wurde die Organisationsstruktur von Vanderlande grundlegend verändert. Vorher waren wir regional orientiert, eine gemeinsame Strategie zu finden, war sehr schwer. Das vertrug sich nicht mehr mit dem Wachstum, das das Unternehmen vorwies. Es wurden zwei Business Units gegründet, die beide Kundenkontakt haben: Flughäfen, was vor zehn Jahren zwei Drittel unseres Umsatzes ausgemacht hat, und Warehousing & Parcel. In den letzten Jahren sind wir im Bereich Warehousing & Parcel so stark gewachsen, dass sich der Umsatz zwischen Flughäfen, Warehousing und Parcel mittlerweile drittelt. Das bedeutet nicht, dass der Bereich Flughäfen verloren hat, sondern das Wachstum in den anderen beiden Bereichen so enorm war. Ich habe die Verantwortlichkeit für alle Kundenkontakte in Warehousing & Parcel, das heißt Verkauf, Umsetzung und Servicebereich der Projekte. Die Business Units teilen sich auf in vier Customer Center. Eines davon ist hier die GmbH, die verantwortlich ist für alle überwiegend deutschsprachigen Kunden. Eins ist in Spanien, das auch Lateinamerika betreut, eins in Nordamerika und ein Customer Center International in Veghel, das quasi den Rest betreut. 

mfl: Wie organisieren Sie das Keyaccount-Geschäft?
Verkuijlen: Kunden wie Zalando, Amazon, DHL, UPS werden von dem Customer Center betreut, das am nächsten am Hauptsitz des Unternehmens sitzt.

mfl: Sie haben bislang Ihre Mutterfima Toyota nicht erwähnt. Wie kommt diese in die Struktur?
Verkuijlen: Es gibt eigentlich kein „Toyota“ in dieser Struktur. Wir wurden letztes Jahr übernommen, unsere Strategie, unsere Struktur und unser Management Board hat sich jedoch nicht geändert. Toyota lässt uns die Freiheit, die wir brauchen, um weiter Wachstum und Profit voranzutreiben. Der Einfluss von Japan ist sehr limitiert. Wir sehen aber in unseren Anlagen mehr und mehr FTS, die wir nicht in unserem Portfolio hatten, die aber nun von Toyota kommen. Diese Synergien nutzen wir. Toyota akzeptiert unsere über 70-jährige Erfahrung auf dem Gebiet der Intralogistik.

mfl: Muss in den Systemen zwingend ein Toyota-Stapler oder -AGV herumfahren?
Verkuijlen: Nein, das entscheidet sich von Fall zu Fall.
Ehrmann: Es muss auch die Software zur Hardware passen, natürlich gibt es Lösungen, in denen sich ein Toyota-Stapler eher anbietet. 

mfl: An den Schnittstellen der Software entwickeln Sie also gemeinsam?
Verkuijlen: Ja, das passiert bereits. Auch beispielsweise bei der Batterietechnik, da ist Toyota viel weiter als Vanderlande. Nach den vergangenen eineinhalb Jahren können wir sagen, dass die Zusammenarbeit perfekt läuft. Die Übernahme durch Toyota war für Vanderlande viel besser als möglicherweise durch einen Investor, der nur Rendite will und kein Know-How mitbringt.
Ehrmann: Die Zusammenarbeit zeigt sich auch bei den Investitionen. Es ist der Wille da, mehr Geld in Forschung und Entwicklung zu stecken. Oder auch beispielsweise, den Standort hier zu erweitern. 

mfl: Wie sieht Ihre Roadmap für 2019 aus?
Ehrmann: Wir wollen die Zusammenarbeit mit den bestehenden Kunden weiter intensivieren und diese Partnerschaften pflegen. Das Finanzjahr 2020, das bei uns im April 2019 beginnt, wird viele interessante Projekte bringen. Im deutschsprachigen Bereich werden wir uns leicht positiv entwickeln.
Verkuijlen: Wir sind im vergangenen Jahr sehr stark gewachsen. Mein Ziel ist nun Stabilität zum Durchatmen. Aber der Markt lässt das nicht zu, da unsere Bestandskunden so viele Projekte anschieben. Da können wir nicht nein sagen. Das nächste Jahr sieht daher sehr positiv aus.

mfl: Was bedeutet das in Zahlen?
Verkuijlen: Zwischen zehn und 15 Prozent. 

mfl: Da wären viele Branchen sehr neidisch …
Verkuijlen: Ja, und das, obwohl wir sehr häufig auch Aufträge ablehnen müssen. Unser Wachstum ist limitiert, da wir nicht genügend erfahrene Mitarbeiter finden können. Zehn bis 15 Prozent Wachstum ist noch akzeptabel. Liegen wir jedoch darüber, hätten wir so viele neue Mitarbeiter einzustellen, dass unter Umständen die Qualität sinken würde.
Ehrmann: Vanderlande steht für die hohe Qualität. Dies in der Wachstumsphase zu halten, ist eine schwierige Balance. Neben den neuen Projekten ist das die größte Aufgabe: Das Wissen auf die Mitarbeiter zu verteilen. Mehr machen an Projekten, wäre schön, ist aber nicht darstellbar. 

mfl: Ginge das über Akquisen?
Verkuijlen: Nein, denn auch die Firma, die man akquirieren würde, wäre voll ausgelastet. Nur den Umsatz zu konsolidieren - was würde das bringen? Wir kaufen nur zu, wenn wir bei den Produkten einen Schritt weiterentwickeln könnten. Nur um Umsatz zu generieren? Nein.
Ehrmann: Der Taschensorter ist ein gutes Beispiel. Den haben wir über eine kleine Firma aus Bielefeld zugekauft, die wir akquiriert haben und jetzt integrieren. Dieses Nischenprodukt zu multiplizieren in unseren Vertriebskanälen, das macht Sinn. Im Fashion-Bereich ist der Taschensorter wichtig, und auch hier wollen wir attraktiv für unsere Kunden sein.

mfl: Gibt es weitere Bereiche, die sich für den Zukauf eignen würden?
Ehrmann: Im Robotik-Bereich haben wir uns bereits an einem Start-Up beteiligt. Das Thema Robotik wird immer wichtiger, allein schon aufgrund der Personalknappheit. Hier ist Automatisierung die Antwort. Für den Menschen ist es attraktiver, komplexe Aufgaben zu haben, als Nudelpakete von links nach rechts zu wuchten. 

mfl: Bevor wir in die Philosophie abdriften, lassen Sie mich nochmal auf die Segmente zu sprechen kommen. Was können Sie in den Segmenten, in denen Vanderlande aktiv ist, noch mehr machen?
Verkuijlen: Im Warehousing-Bereich sind es die Segmente Food-. Retail-, Fashion- und E-Commerce. Bei den Paketdiensten die großen Marktunternehmen. Schauen Sie sich allein Amazon und Zalando an: Die brauchen bald in jedem Monat ein neues Lager! Und es gibt keine Anzeichen, dass sich das bald ändern könnte. Flughäfen, Warehousing und Parcel haben unterschiedliche Konjunkturzyklen. Bei Flughäfen würde sich eine Wirtschaftskrise oder die Anzeichen dafür, dass eine kommen könnte, erst nach drei, vier Jahren auf die Investitionen auswirken, beim E-Commerce oder Parcel-Bereich dagegen sofort. Warehousing liegt etwa dazwischen. Das bringt uns in den Vorteil, dass die Wirtschaftszyklen unser Geschäft kaum beeinflussen. Unsere Bestandskunden sollen aber nicht mehr als zwanzig, dreißig Prozent des Umsatzes ausmachen, sonst wird man zu abhängig. Dieser Anteil hilft uns aber auf der anderen Seite, alles auszubalancieren. Die Krise 2008, 2009 hat uns kaum betroffen. 

mfl: Ist diese Unabhängigkeit auch im Bereich der Territorien gegeben? Was bedeutet es für Vanderlande, wenn sich beispielsweise in Deutschland das Wachstum verlangsamt?
Verkuijlen: Das gleicht sich aus.

mfl: Wird in Deutschland die Krise herbeigeredet?
Ehrmann: Wir sehen das nicht, ich war erst vor ein paar Tagen bei einem Kunden, der sich in den kommenden fünf Jahren verdoppeln will. Der Kunde macht aktuell vier bis fünf Milliarden Euro mit Fashion - und das will er verdoppeln. Dafür braucht er Kapazitäten. In unseren Segmenten sehen wir keine Abflachung.

mfl: Wie entwickelt sich der Umsatz im Bereich Service und Wartung?
Verkuijlen: Hier wachsen wir ebenfalls stark, sogar sehr stark. Was sich verschiebt ist der Anteil der klassischen Wartung in Richtung Prozessoptimierung.
Ehrmann: Wir bauen aktuell in Mönchengladbach ein Team auf, das im Bereich Process Engineering und Data Mining arbeiten wird. Aufgabe ist, in bestehende Anlagen zu gehen, mit smartem Data Mining Themen zu identifizieren und den Output zu erhöhen. Technisch verfügbar sind die Anlagen ja meist, aber trotzdem ist die Performance oft suboptimal. Dieses Thema wird stark nachgefragt und dafür rüsten wir uns.

mfl: Sehen Sie einen Trend, den Menschen komplett aus dem Lager zu bekommen und ihn durch Automatisierung zu ersetzen?
Verkuijlen: Es gibt den Trend, die Zahl der Mitarbeiter im Lager so weit wie möglich zu reduzieren. Auf 0 zu reduzieren - daran glaube ich nicht in den nächsten zehn bis 15 Jahren. Die Technik entwickelt sich schnell, ist aber noch nicht auf dem Level, alle Menschen nachhause schicken zu können. Das wird auch nicht so schnell kommen.

mfl: Warum?
Verkuijlen: Die Produkte im E-Commerce sind so unterschiedlich, dass Menschen zum Handling benötigt werden. Was wir mehr und mehr sehen, ist die Zusammenarbeit zwischen Mensch und Roboter. Mitarbeiter zu finden im Lager, ist schwierig. Wer also wachsen will als Unternehmen, muss fast zwangsläufig eine Lösung in der Automatisierung suchen. Die Vollautomatisierung erreichen Sie aktuell höchstens auf dem Produktionssektor.
Ehrmann: In der Zusammenarbeit Mensch/Roboter steckt viel Potenzial. Ein Mensch kann vier oder fünf Cobots quasi überwachen und die Standard-Kommissionierungen an diese delegieren, um selbst nur noch bei den schwierigeren Fällen einzugreifen.

mfl: Was planen Sie für die LogiMAT?
Verkuijlen: Das große Thema wird die Robotik. Wir werden auf unserem Stand aus dem Bereich Smart Item Robot ein Exponat zeigen, in dem mehrere Cobots nebeneinander eingesetzt werden. Und darüber hinaus eine Variante unseres Adapto-Systems in Verbindung mit einer Arbeitsstation. Auf dem Toyota-Stand ist außerdem unser Traysorter zu sehen.

mfl: In Stuttgart ist der Platz für Aussteller ja begrenzt …
Verkuijlen: Ja. Und hinzukommt: Die Technik entwickelt sich zwar schnell, aber nicht so schnell, wie immer wieder die nächste LogiMAT vor der Tür steht.
Ehrmann: Wir sind nicht die Branche, die jedes Jahr ein neues iPhone zeigen kann (lacht). Die LogiMAT ist dennoch unsere wichtigste Messe.
Verkuijlen: Ich traue mich dennoch zu sagen, dass eine LogiMAT alle zwei Jahre auch ausreichen würde. Wir sehen auf der Messe gerne unsere Bestandskunden, aber wenn wir die Messe für neue Projekte oder neue Kunden benötigen würden, liefe etwas falsch bei uns. Der Added value vor Ort ist limitiert für uns. 

mfl: Ist das schon länger so?
Verkuijlen: Ja. Wenn ich von einem Kontakt auf der LogiMAT eine Neuanfrage bekommen muss, hätte meine Sales Force im Vorfeld nicht gut gearbeitet.
Ehrmann: Wie gesagt, wir arbeiten eng mit unseren Bestandskunden, die Überraschungen in dem Bereich sind auf einer Messe also gering.

mfl: Meine Herren, ich danke für das Gespräch.

Martin Schrüfer sprach mit Markus Ehrmann und Terry Verkuijlen im Customer Center von Vanderlande in Mönchengladbach.

Anzeige

Das könnte Sie auch interessieren

Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige

Newsletter bestellen

Immer auf dem Laufenden mit dem materialfluss NEWSLETTER

Aktuelle Unternehmensnachrichten, Produktnews und Innovationen kostenfrei in Ihrer Mailbox.

AGB und Datenschutz gelesen und bestätigt.
Zur Startseite