Alle machen alles

Worauf bezieht sich diese Aussage über den hohen Automatisierungsgrad hinaus?

Jeder Pharmagroßhandel kann sich an unseren Leistungskennzahlen messen: Bei einem Vollsortiment von rund 70 000 Artikeln erreichen wir einen Pro-Kopf-Umsatz von fast zwei Mio. Euro, während die Branche in Deutschland mit rund einer Million rechnet. Dank unserer Investition und Neuorganisation konnten wir unsere Produktivität stark steigern und die Margenkürzung von 15,5 % auf 6,2 % auffangen.

Hat Fiebig durch die Automatisierung an Flexibilität eingebüßt?

Wir führen nicht nur hinsichtlich der Effizienz das Branchenranking an, sondern auch in Bezug auf unsere Anpassungsfähigkeit an Umsatzschwankungen. Von derzeit rund 160 Mio. Euro Jahresumsatz können wir auf rund 220 Mio. Umsatz wachsen – ohne große Erweiterungsinvestitionen. Dafür müssen wir lediglich die Manpower um einige Mitarbeiter erhöhen. Außerdem können wir dank unserer beispiellosen Anlagentechnik auf Umsatzschwankungen ohne Zeitversatz reagieren.

Jeder Mitarbeitende unseres Logistikbetriebs kann an jedem Arbeitsplatz eingesetzt werden und passt sich über ein flexibles Arbeitszeitmodell dem aktuellen Leistungsbedarf an. In der Mittagsspitze müssen wir rund 50 % der täglich bis zu 2000 Aufträge durchschleusen. Unser hoch automatisiertes Logistiksystem hilft uns, dabei Durchlaufzeiten von weniger als 15 Minuten zu erreichen. Vor allem schaffen wir die Tagesspitze, ohne dafür in der Mittagszeit die Manpower stark aufstocken zu müssen.

Was schuf die Voraussetzung, für das ‚Alle-machen-Alles‘-Konzept?

Die gesamte Software wurde benutzerfreundlich und fehlertolerant gestaltet. Dabei ist die Grundsystematik durchgehend gleich – vom Wareneingang bis zum Versand. Außerdem führt die Software den Bediener an allen Arbeitsplätzen und zeigt z. B. im Wareneingang sowie bei der Retourenintegration nach dem Scannen jedes Artikels an, in welches Fach des Behälters das Produkt gelegt werden muss. Diese Systematik findet sich auch an unseren teilautomatisierten B-Kommissionierplätzen wieder, wo Lichtzeiger das Fach des Vorratsbehälters markieren, aus dem gepickt werden muss, während eine Leuchte anzeigt, in welchen der jeweils bis zu acht am Pickplatz parallel bearbeiteten Auftragsbehälter der Artikel gelegt werden muss. Wer den Wareneingang beherrscht, kann also auch kommissionieren.

Steigt durch den flexiblen Personaleinsatz nicht zwangsläufig die Kommissionierfehlerquote?

Nein, sonst könnten und würden wir unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht an wechselnden Arbeitsplätzen einsetzen. Zusammen mit dem Planer Dieter Klug und dem Generalunternehmer Klug integrierte Systeme haben wir das Logistiksystem fehlertolerant gestaltet. Wobei wir die üblichen Plausibilitätskontrollen durchführen und – was noch längst nicht selbstverständlich ist – fehlerfreie Arbeitsabläufe systematisch herbeiführen. Durch Lichtzeiger, Blinkleuchten, Displays und anderes mehr. Deshalb gehören Kommissionierfehler für uns nahezu vollständig der Vergangenheit an.

‚Alle für Alles‘ – das klingt gut, doch woher weiß jeder Einzelne, wo er gerade gebraucht wird?

Den flexiblen Personaleinsatz steuert der Anlagenführer vom Leitstand aus mit Hilfe des Visualisierungssystems iWACS.SIInterview AM und des Lagerverwaltungssystems iWACS.WM. Übersichtliche Managementtools zeigen ihm, wo ein Kommissionierplatz geschlossen werden kann und wo ein Lagerist Schächte füllen muss. Diese Schächte befüllen wir übrigens nicht grundsätzlich randvoll, sondern nur mit der vom Warehouse-Management-System hochgerechneten aktuellen Bedarfsmenge. Auch hier haben wir zusammen mit Klug integrierte Systeme erfolgreich Neuland beschritten.

Werden an den B-Automaten die geplanten 800 Picks pro Kommissionierer und Stunde erreicht?

Diese Frage habe ich erst neulich unserem Betriebsleiter, Jürgen Dussel, gestellt. Er sagte mir, dass die Pickleistung sogar bis auf 900 Picks pro Mann und Stunde steigt, während sie sich im längerfristigen Mittel bei 800 eingepegelt hat. Wenn einmal Not am Mann ist, können wir die Leistung kurzzeitig durch steuerungstechnische Eingriffe sogar auf 1000 Picks ‚tunen‘.

Große Automatisierungssysteme lassen sich nicht per Plug-&-Play in Betrieb nehmen. Hatten dafür alle von der Investition Betroffenen Verständnis?

Leider war das nicht allen unserer Leute klar, weshalb zum Teil bei der Kundschaft zu wenig um Verständnis für die eine oder andere Anlaufschwierigkeit geworben wurde. Doch inzwischen läuft unser Geschäft dank seines anlagentechnischen Rückgrats so perfekt, dass Kunden, die in der Übergangsphase von einer Anlaufschwierigkeit betroffen waren, wieder voll zufrieden gestellt werden. Wir konnten sogar viele neue Kunden gewinnen, weil sich unser perfekter Servicegrad herumgesprochen hat.

Doch wie Sie richtig sagen, ein Logistiksystem für 70 000 Artikel mit einem Automatisierungsgrad von mehr als 90 Prozent aufzubauen, ist etwas anderes, als einen Geschirrspüler in Betrieb zu nehmen. Beim Hochfahren der Anlagen und beim Feintuning haben uns die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter am meisten geholfen, die Sie heute in den Führungsfunktionen sehen. Das waren die Macher, die ihre Energie mit Blick nach vorn für die schnelle Optimierung der Abläufe einsetzten. Im Übrigen ist es so, dass in dieser Phase nicht nur die Anlagenlieferanten ihre Systeme optimieren müssen, nein, man muss auch die eigene Organisation und ihre Gewohnheiten an die neue Technik anpassen.

Entsprechen auch die Anlagenverfügbarkeit und die Logistikstückkosten Ihren Erwartungen?

Der Automatisierungsgrad liegt über den angepeilten 90 Prozent und die Anlagenverfügbarkeit ist mit 99,98 Prozent so hoch, wie sie besser nicht sein könnte. Außerdem konnten wir unsere Produktivität um annähernd 50 Prozent steigern – obwohl wir auch im alten Betrieb schon einen hohen Automatisierungsgrad hatten. Die gesteigerte Pro-Kopf-Leistung trägt die Investitionen. Außerdem können wir weiter wachsen, ohne jedes weitere Umsatzwachstum über teure Überstunden oder die starke Aufstockung der Belegschaft erkaufen zu müssen. Ja, wir haben alle Ziele erreicht und viele sogar überschritten. Unsere Pläne sahen vor, dass wir in der Mittagsspitze in einer Stunde 1000 Aufträge abwickeln können und wir haben bereits bis zu 1350 Aufträge geschafft.

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