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Materialfluss Round Table: Veränderungen und Neuerungen bei Logistik-Dienstleistungen – Experten diskutieren mit Materialfluss

Materialfluss Round Table: Veränderungen und Neuerungen bei Logistik-Dienstleistungen – Experten diskutieren mit Materialfluss

04.12.2006

Logistik berührt inzwischen fast alle Bereich in Industrie und Handel. Genau diese Breite ist die Heimat der Logistik-Dienstleister. Materialfluss diskutierte mit ausgewählten Vertretern der Branche über wichtigen Themen.

Vor einigen Jahren konnte es einem Logistik-Dienstleister richtig warm ums Herz werden, wenn er den vielen Studien und Untersuchungen zum Thema Wachstum glauben schenkte. Doch hier haben sich einige Entwicklungen ergeben, denen sich nicht mit allgemein gültigen Erfolgsrezepten begegnen lässt.

Hier lassen sich nach Meinung von Thomas Reppahn, Leiter Warehousing & Systems bei der Schenker AG, generell zwei Ströme erkennen: „Wir als Logistik- Dienstleister sind im Projektmanagement aufgestellt. Und hier erleben wir auf der einen Seite die immensen Anforderungen der Automobil- und High-Tech-Branchen, die von uns relativ große Lösungen verlangen, die aber auf eng umrissene und sehr spezielle Aufgaben begrenzt sind. Auf der anderen definieren mittlere Unternehmen die Kontrakt-Logistik ganz anders. Diese Unternehmen wollen von uns Gesamtkonzepte sehen, die beispielsweise nicht nur den Transport umfassen, sondern auch das Lagern und Kommissionieren.“

Sein Kollege Karl Engelhard, Generalbevollmächtigter der Hellmann Worldwide Logistics, konnte dem im Großen und Ganzen zwar zustimmen, definiert jedoch die Kontraktlogistik noch weiter: „Für uns ist Kontraktlogistik die erweiterte Supply-Chain. Von uns als international tätiger Dienstleister wird zunehmend verlangt, dass wir den gesamten Lebenszyklus eines Produktes abbilden und begleiten können.“ Deshalb habe sein Unternehmen für jede Einzelanforderung modulare Bausteine geschaffen. „Aus diesem Portfolio können unsere Kunden die Elemente nehmen, die sie benötigen. Dies kann beispielsweise die Bewirtschaftung eines normalen oder auch spezielleren Warehouses, oder auch die gesamte Logistikkette sein“, führt er weiter aus. So weiß er von einem Kunden zu berichten, der den amerikanischen, den asiatischen und den europäischen Raum mit vor Ort angesiedelten Warehouses bedienen möchte. Hier hat Hellmann ein umfassendes Konzept von der Vorfertigung bis hin zur Auslieferung entwickelt. Seiner Meinung nach sind die Zeiten vorbei, in denen die meisten Kunden nur ihr Lager outsourcen wollen und resümiert: „Inzwischen übernehmen wir zunehmend die ganze Kette des Materialflusses, und hier stellt sich uns die Situation viel filigraner und diffiziler dar, als es früher der Fall war.“

Eine gänzlich andere Betrachtungsweise brachte hier Jens Müller, Managing Director Business Develpoment bei der TNT Logistics, ins Spiel. Wenn man Entwicklungen in der Kontraktlogistik vorhersehen will, helfe seiner Meinung nach immer ein Blick auf die Marktzahlen: „In Deutschland gibt es nach verschiedenen Studien in etwa ein Volumen von 150 Mrd. Euro. Das meiste davon ist noch nicht outgesourced, Dienstleister betreuen hiervon circa 65 bis 70 Mrd.. Davon kann man um die 60 Mrd. den reinen Kontraktlogistikaufträgen zählen, und nur etwa 11 Mrd. liegen in den Händen von Logistikern.“ Eigentlich spricht dies für große Wachstumsmöglichkeiten, doch bei genauerer Betrachtung zeigt sich, dass der Kontraktlogistikmarkt durchaus nicht so gewachsen ist, wie vorhergesagt. Dennoch gibt es seiner Meinung nach noch immer gute Gründe sich in diesem Segment zu etablieren. „Man muss hierbei nur aufpassen, dass man den Begriff Kontraktlogistik nicht zu eng definiert, denn er bedeutet zum Beispiel für den Automotivebereich etwas ganz anderes als in anderen Industriezweigen“, stellt Müller fest und führt weiter aus: „Das Thema Kontraktlogistik ist bei den Autobauern ja schon weit fortgeschritten, inzwischen reden wir ja schon wieder von Insourcing!“

Die Gründe lägen hier in den umfangreichen Standortgarantien der Autobauer. So haben sich durch veränderte Umstände neue Wettbewerbssituationen ergeben. Bei anderen Industriezweigen fände man aber ganz andere Umstände vor. Hier würden die Unternehmen gerade häufig überlegen, wie sie sich zum Thema Logistik in Zukunft aufstellen wollen. Intention solcher Überlegungen seien auch veränderte Strukturen und der Wunsch, Potenziale aufzutun. Und gerade hier liegt seiner Meinung nach die große Herausforderung für die Kontraktlogistiker, da es bei solchen Entwicklungen nicht um Basisleistungen, bei dem man nur über den Preis erfolgreich sein könne, gehe. Vielmehr kann sich der Kontrakter über die zu erbringende Leistung und der Vertrauensbildung positionieren. Aus diesem Grund habe sich sein Unternehmen auch auf bestimmte Branchen spezialisiert und würde als Global Player agieren. „Hier kommt es darauf an, komplette Logistikketten für eng umrissene Branchen auch über Kontinente hinweg steuern und betreiben zu können!“, fasst Müller seine Gedanken zusammen.

Für Jürgen Steinbrück, Bereichsleiter Logistik-Consulting und Prokurist bei der Dachser GmbH & Co. KG., ist auch das Bild der gesamten Supply- Chain wichtig: „Es geht unseren Kunden zunehmend um die Steuerung und Kontrolle komplexer Supply-Chain- Systeme. Um so etwas zu beherrschen, braucht man entprechende Assets und letztendlich auch entsprechende Steuerungssysteme. Dabei muss alles problemlos ineinander greifen. Deshalb sind wir hier auch sehr konsequent und bauen unsere Steuerungs- und Informationssysteme selber. Genauso handhaben wir es mit unseren Produktionssystemen und den Systemen für Transport und Lagerei.“

Die Probleme beim Outsourcing
Engelhard greift an dieser Stelle noch einmal die zunehmende Insourcing- Entwicklung auf, um gleich darauf eine Lanze für Outsourcing zu brechen: „Meiner Erfahrung nach ist ein Unternehmen, dass sich zum Outsourcing entschieden hat, nach dem Prozess immer glücklich mit dem Erreichten gewesen.“ Doch begegne man bei vielen Firmen einer unterschwelligen Angst, wenn es darum gehe, etwas aus der Hand zu geben. Dabei spielt es keine Rolle, ob der Kunde die betreffenden Funktionen nicht zu seiner Kernkompetenz zählt. Vielmehr leben sie in der Angst, sich bei der Fremdvergabe Probleme ins Haus zu holen: „Wir stellen fest, dass Kunden vorsichtiger geworden sind.“

Sein Kollege Steinbrück kann einen Rückgang der Outsourcingprojekte hingegen nicht ausmachen: „Wir sind ausgelastet. Momentan bearbeiten wir pro Jahr etwa 100 Projektangebote. Davon ergeben etwa 25 % einen Auftrag. Was wir aber zunehmend feststellen, ist die gestiegene Kompetenz unserer Ansprechpartner. Damit einher gehen natürlich auch gestiegene Qualitätsansprüche!“ Und diese Entwicklung nützt auch den Dienstleistern, denn heute wissen die Kunden besser über die bestehenden Logistikkosten bescheid. Damit könnten sie auch leichter erkennen, wo Outsourcing angesagt ist.

Hier spannte Müller den Bogen sogar noch weiter und sieht eine weitere Entwicklung. Durch die gestiegene Kompetenz entschlössen sich immer mehr Unternehmen, nicht nur einfachere Aufgaben nach außen zu geben, sondern wären zunehmend bereit, auch wichtige Prozesse, wie beispielsweise ihre Materialdisposition einem Partner zu überlassen. „Für Airbus betreiben wir ein komplettes Ersatzteilcenter, dass die weltweit fliegende Flotte versorgt. Dabei wickeln wir die Wareneingangs- Qualitätskontrolle ab. Hierzu mussten wir nicht nur unser Personal umfassend ausbilden, sondern wurden vom Luftfahrtbundesamt auditiert, um dies tun zu können.“ An diesem Beispiel sehe man sehr anschaulich, in welche Qualität und Tiefe Leistungen in der Kontraktlogistik heute schon gehen.

Das sei richtig, unterstreicht auch Reppahn, doch neben diesen Hardfacts, käme es bei solch enger Zusammenarbeit auf eine gehörige Portion Vertrauen an. Insbesondere, wenn bei einem Outsourcingprojekt auch ein Betriebsübergang geplant ist: „Wir haben schon so manches Projekt sterben sehen, weil die gesetzlichen Rahmenbedingungen schwierig zu meistern sind und auch das betroffene Personal erhebliche Einwände erhob! Hier hat dann das notwendige Vertrauen gefehlt.“

Dem kann auch Steinbrück nur beipflichten: „Bei Betriebsübernahmen nach §613a muss man als Übernehmender die Menschen früh integrieren. Allerdings müssen sie diesen Mitarbeiter auch genau kennen, es gilt Dinge wie beispielsweise Versorgungsansprüche, vorliegende Qualifikation und Ähnliches schon im Vorfeld in Erfahrung zu bringen, wenn man die Risiken richtig abschätzen will.“

Das sieht auch Müller so und gibt jedem Kunden den Rat sich über die rechtlichen Gegebenheiten eines solchen Übergangs genau zu informieren. Aber auch der soziale Aspekt darf dabei seiner Meinung nach nicht unter den Tisch fallen: „Mitarbeiter sind zunächst einmal Menschen. Sie haben Gefühle und Regungen. Wenn sie dies übersehen, wird es bei der operativen Umsetzung eines Betriebsübergangs garantiert schwierig! Wir müssen die Menschen da abholen, wo sie stehen. Und es gilt ihnen ein Bild klar zu machen: In der Industrie gibt es an jedem Schluss des Gesamtprozesses ein Lager. Und genau so sehen Industrieunternehmen auch die Menschen, die dort arbeiten. Sie stehen ziemlich weit hinten in der Aufmerksamkeit und Wichtigkeit. Das sieht bei einem Logistikunternehmen ganz anders aus. Hier gehört das Lager zur Kernkompetenz und ist dem entsprechend wichtig. Diese Wichtigkeit gilt es zu vermitteln, ebenso die Zugehörigkeit zu einer neuen ‘Familie’“.

In dieselbe Kerbe schlägt auch Engelhard: „ Vertrauen ist immer wichtig! Wenn das abgebende Unternehmen hier nicht offen mit solchen Dingen umgeht, haben wir es immens schwer. Meiner Meinung ist Vertrauen sogar wichtiger als die gesetzlichen und tarifvertraglichen Regelungen. Denn sie haben es mit Menschen zu tun! Und der Mensch entscheidet letztendlich immer, ob ein Projekt erfolgreich ist, oder nicht.“ Es gilt seiner Meinung nach auch immer die Regel, dass kein Fall dem anderen gleicht. Insbesondere, wenn es um Projekte mit der Öffentlichen Hand geht: „Hier haben sie es mit Angestellten im Öffentlichen Dienst oder Beamten zu tun, das wirft ganz andere Probleme auf. Ich kann einem Dienstleister und auch den Firmen nur raten, in solchen Themen großzügig zu sein.“

Im Resümee sind sich alle Teilnehmer einig, dass bei jedem Projekt schon im Vorfeld einige Dinge umfassend von beiden Seiten geprüft werden müssen.

Hier merkte Steinbrück jedoch an, dass diese Prüfung für ihn als Dienstleister ein aufwändiges Unterfangen sei und dass auch der Zeitfaktor hierbei oft vergessen wird: „Wir machen häufig die Erfahrung, dass wir eine Anfrage in extrem kurzer Zeit beantworten sollen. Das man dann keine optimale und auf den Einzelfall zugeschnittene Analyse durchgeführen kann, liegt auf der Hand. Manchmal drängt sich uns der Verdacht auf, wir sollen hier mal schnell ein kostenfreies Benchmarking durchführen.“

Dem kann auch Reppahn nur beipfichten: „Auch wir wollen uns nicht mit dem GIGO-Prinzip ‘Garbage In – Garbage Out’ verzetteln. Hier sagen wir auch schon einmal im Vorfeld nein. Oder wir nehmen direkten Kontakt mit dem Kunden auf und versuchen ihm zu vermitteln, dass wir qualitativ hochwertige Angebote erst nach einer umfassenden Analyse bieten können.“

Kundenkontakt und Image
Überhaupt sei gerade bei umfassenden Projekten immer der direkte Kontakt zum Kunden notwendig, so Steinbrück. Gerade bei Projekten, die über Basisleistungen hinausgingen, sei es immer notwendig, auch in die Details einzusteigen und für schnelle Entscheidungen zu sorgen. Aber hier hat seiner Meinung nach auch auf Kundenseite eine Professionalisierung statt gefunden: „Früher habe ich es öfter erlebt, dass wir von Unternehmen gebeten wurden, beispielsweise die Logistik der Produktionsprozesse und die Auslieferung zu optimieren. Wenn wir dann aber auch den Transport angeboten haben, wurde abgewinkt. Man wolle doch lieber mit möglichst vielen Speditionen zusammen arbeiten. Ob das mit den vielen zu erwartenden Weihnachtsgeschenken zu tun hatte, entzieht sich meiner Kenntnis. Heute ist das nicht mehr so.“

Dem hält aber Engelhard entgegen: „Aber wir haben doch immer noch das Kutscher- Image! Viele Kunden verstehen uns immer noch nicht als Partner, der gesamtlogistische Probleme lösen kann. Auch haben wir in der breiten Öffentlichkeit nicht das Image, dass unserer Arbeit Rechnung trägt. Die Gottschalk-Kampagnen haben – das muss ich zugestehen, obwohl sie vom Mitbewerb stammen – zwar schon Einiges bewegt, aber wenn ich zum Beispiel die Automobil- Branche betrachte, so sind die schon viel weiter.“

Hier sattelte Müller auch sogleich auf: „Dabei beschäftigen wir etwa 2,5 Mio. Mitarbeiter und erbringen circa 7% vom Bruttoinlandsprodukt!“ Auch Reppahn sorgt sich um das Image der Branche: „Ich bin ja schon froh, wenn mit uns nicht nur der Stau produzierende Laster in Verbindung gebracht wird. Dabei sind wir in Deutschland eine der wenigen Branchen, die Wachstum vorweisen können. Aber im europäischen Vergleich sind wir einfach zu langsam.“

Dass dies nicht an den Logistikern liegt, stellte aber Steinbrück schnell klar. Vielmehr liege es am starren Genehmigungsprozedere in Deutschland. Allerdings gebe es große regionale Unterschiede: „Wenn wir ein großes Europa-Hub in Rheinland- Pfalz bauen wollen, so steht das halbe Land Kopf weil wir Arbeitsplätze schaffen. Die Baugenehmigungen laufen dann wie am Schnürchen! Das ist in anderen Bundesländern leider anders.“

Dazu bemerkte Müller: „Stimmt, bei Behörden und auf See sind Sie in Gottes Hand.“

Dachser GmbH & Co. KG, E-Mail: info@dachser.com, www.dachser.com
Hellmann Wolrdwide Logistics GmbH & Co. KG, E-Mail: info@de.hellmann.net, www.hellmann.net
Schenker Deutschland AG, E-Mail: info@schenker.com, www.schenker.com
TNT Logistics, E-Mail: info@tntlogistics.de, www.tntlogistics.de

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