Damit es bestens klappt

01.07.2010

Gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten kann Outsourcing ein effizientes Instrument in der Logistik sein. Allerdings muss dabei einiges beachtet werden, wenn nichts schief gehen soll.

Weit oben auf der Liste der strategischen Optionen steht angesichts der andauernden Krise das Outsourcing von Logistikleistungen – aus guten Gründen: Bilanzverkürzung, Risikominimierung und Konzentration auf die Entwicklung des Kerngeschäfts sind nur einige davon. Parallel zu diesen Präventivstrategien nehmen bekannte Einflussfaktoren der Globalisierung weiter zu: Kosten senken, Flexibilität und Verfügbarkeit erhöhen, Prozesse optimieren – die Forderung nach mehr Effizienz spricht ebenfalls für eine Auslagerung logistischer Gesamtpakete.

Deren Dimension hat in den letzten Jahren deutlich zugenommen, ebenso wie die Komplexität der Logistikverträge. Neben den juristischen Anforderungen, die ein solcher Vertrag erfüllen muss, spielen operative Aspekte der Vertragsgestaltung eine nicht unwesentliche Rolle. Hier werden in der Praxis vermeidbare Fehler gemacht, die zu einem Scheitern des gesamten Projekts führen können. Vier der häufigsten Missverständnisse im Überblick:

Theoretisch ist alles ganz einfach: Man nehme ein paar Kennzahlen, mit deren Hilfe sich die Logistikleistung des Dienstleisters messen lässt und fertig ist das Controlling-Instrument. Aber „gut gedacht“ heißt nicht immer auch „gut gemacht“. Key Performance Indicators (KPIs) werden häufig als starres Korsett formuliert, das der Praxis nicht gerecht wird. Fokussiert ein KPI beispielsweise nur auf den prozentualen Erfüllungsgrad einer bestimmten Menge an Aufträgen, bleiben saisonale oder tägliche Schwankungen der Auftragslage außen vor.

Die Folge: Der Logistiker kann keine bedarfsgerechte Einsatzplanung vornehmen, in Spitzenzeiten können Lieferverzögerungen auftreten. Auch das Ziel der Transparenz, dem sie in der Regel dienen, können KPIs aufgrund handwerklicher Mängel verfehlen: Werden nur wenige KPIs im Vertrag fixiert, entsteht kein nachvollziehbares Gesamtbild. Erst eine sinnvolle Vielzahl von KPIs führt dazu, dass die Qualität der CEVA-Anwender2 geforderten Logistikleistung transparent wird. Viele Unternehmen haben zudem KPIs definiert, die sie als universell verwendbare Kennziffern verstehen. Im Logistikvertrag sind hingegen KPIs gefragt, die in Bezug auf Messgröße und Datenqualität genau auf die vereinbarte Leistung hin spezifiziert sind, wenn sie ihre Funktion als Controlling-Instrument erfüllen sollen.

Zwischen Dienst und Leistung
Für die Logistikpraxis greift die theoretische Unterscheidung zwischen Dienst- und Werkvertrag fast immer zu kurz. Denn die von Logistikdienstleistern geschuldeten Leistungen sind immer Dienst und Erfolg zugleich, beinhalten wiederkehrende Prozesse ebenso wie vereinbarte Ergebnisse oder abgeschlossene Aufträge. Im Vertragsgespräch sollte daher die Frage beantwortet werden, welche Ziele mit dem Outsourcing verfolgt werden und mit welchen Leistungen der Logistikpartner diese Ziele erreicht.

Der Vertrag fixiert diese Vereinbarung im Anschluss als Mischung aus Dienst- und Werkvertrag. Soll die Leistung unter Einschaltung von Subunternehmern erbracht werden, wird der Vertrag um Elemente eines Geschäftsbesorgungsvertrags erweitert. Ergebnis eines solchen praxisbezogenen Vorgehens ist eine Kooperationsbasis, die konsequent am Nutzen der Zusammenarbeit ausgerichtet ist und nicht der formalen Erfüllung vermeintlicher Vorgaben dient.

Werke über die Bedeutung der IT für ein erfolgreiches Outsourcing von Dienstleistungen füllen ganze Bibliotheken. Kein Wunder, geht es doch um die Schaffung reibungslos funktionierender Schnittstellen zwischen Unternehmen und Outsourcing-Partner. Integration! – so lautet das oberste Gebot. Umso erstaunlicher ist es, wie wenig Beachtung dieser zentralen Frage bei der Vertragsgestaltung zukommt. Weil Auftraggeber und Auftragnehmer nur sehr selten über eine durchgängige IT-Architektur verfügen, läuft die Zusammenarbeit in der Folge häufig nur auf den kleinsten gemeinsamen Nenner hinaus.

Die damit verbundenen Einschränkungen werden als gegeben akzeptiert. Nicht selten verweist der Auftraggeber auch darauf, dass er seine IT ohnehin in absehbarer Zeit komplett umstellen werde. Wer solche Projekte in Unternehmen kennt, weiß, wie schnell daraus eine unabsehbare Zeit werden kann. Auch der gängige Hinweis, „die IT macht das schon“ zeugt zwar von unerschütterlichem Vertrauen, stellt die IT in Wirklichkeit jedoch vor oft unlösbare Aufgaben. Für eine erfolgreiche Planung und Durchführung von Outsourcing-Projekten in der Logistik muss die IT daher möglichst früh in strategische und operative Überlegungen eingebunden werden.

Die Kostenfrage
Outsourcing-Projekte stehen immer im Zusammenhang mit Zielen der Kostenreduktion. Damit fällt der Preisverhandlung naturgemäß eine besondere Rolle bei der Vertragsgestaltung zu. Noch immer sind Ansätze wie Budget und Fixpreis trotz ihrer Nachteile weit verbreitet. Doch Budgets werden in der Regel gerne überschritten, eine gewisse Teuerung gilt heute schon als selbstverständlich, obwohl sie der Natur des Budgets zuwider läuft.

Nicht viel besser steht es um den Fixpreis, der den Dienstleister kaum zu Höchstleistungen motiviert. Zutreffender und für beide Seiten motivierender sind Verfahren nach dem „Cost-plus-Prinzip“, bei dem über die Kosten hinaus eine gewisse Marge als Gewinn vereinbart wird. Das Problem: Auch die Verwaltungskosten des Auftragnehmers, die so genannten Overheads, müssen hier berücksichtigt werden, damit die Kalkulation stimmt. Doch häufig werden diese Kosten vom Auftraggeber nicht als Bestandteil der Gesamtkosten gesehen.

Als Königsweg kann heute das „Open-book-Verfahren“ gelten: Im Rahmen einer offenen Kalkulation wird ein Korridor festgelegt, innerhalb dessen sich das Projekt finanziell bewegt. Ein festgelegter Prozentsatz bleibt als Gewinn beim Auftragnehmer. Weichen die Kosten innerhalb des Korridors nach oben oder unten ab, teilen sich beide Parteien die Differenz. Gelingt es dem Auftragnehmer durch Effizienzgewinne den Korridor zu unterschreiten, steigt sein prozentualer Gewinnanteil. Die Folge: Planungssicherheit auf der Seite des Auftraggebers und eine hohe Motivation zur zusätzlichen Kostensenkung beim Auftragnehmer.

Eine Frage der Expertise
CEVA-Anwender Mit dem Entschluss zum Outsourcing von Logistikleistungen betreten viele Unternehmen Neuland. Von Beginn an gilt es daher, Fehler zu vermeiden, deren spätere Korrektur meistens kostspielig, nicht selten gar unmöglich ist. Professionell aufgestellte Logistikunternehmen mit internationalem Erfahrungshintergrund wie CEVA Logistics verfügen über die notwendige Methodik, Erfahrung und breite Fachkompetenz, um die beschriebenen und zahlreiche weitere Missverständnisse zu verhindern.

Sie reduzieren Kundenzufriedenheit nicht auf die Ebene des operativen Geschäfts, sondern erklären sie bereits in der Anbahnung von Outsourcing-Partnerschaften zum Handlungsmaßstab. Entsprechend weit reicht ihre Unterstützung: von der Ausschreibung der Leistungen über die Verhandlungsphase bis zum laufenden Controlling.

CEVA Logistics GmbH, E-Mail: info@de.cevalogistics.com, www.cevalogistics.com

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