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Materialfluss Round Table: Experten diskutieren über Just-in-Time, die optimale Dienstleistung und potenzielle Fehlerquellen mit Materialfluss

Materialfluss Round Table: Experten diskutieren über Just-in-Time, die optimale Dienstleistung und potenzielle Fehlerquellen mit Materialfluss

28.07.2008

Wie kommt man zu einer optimalen Dienstleistung und wo liegen potenzielle Fehlerquellen? Diese und andere Fragen diskutierten führende Logistik-Dienstleister am Rande des diesjährigen BVL-Kongresses exklusiv mit Materialfluss.

Just-in-Time-Anbindungen sind vor allem in der Automobilindustrie stark verbreitet. Doch auch andere Industriezweige qualifizieren sich mehr und mehr für diese Lieferform.

Laut Dr. Stephan Freichel, Mitglied des Vorstandes der Microlog Logistics AG sind Justin- Time-Prozesse abgestellt auf eine Fertigungsstrategie mit kleinen Losgrößen: „Deshalb müssen wir schauen, welche Industrien ähnliche Strategien verfolgen. Dazu zähle ich im Wesentlichen die Bereiche Elektronik, Maschinenbau, bei denen auch immer mehr Prinzipien aus dem bekannten Toyota-Baukasten angewendet werden. Dort erkennt man zunehmend, dass Bestände eingespart werden können und dass dadurch die Flexibilität erhöht wird. In diesen Branchen spielen Gedankengänge wie Losgröße eins, Continues Flow oder One-Piece- Flow eine große Rolle. Das Gleiche findet sich aber auch in den nachgelagerten Bereichen der Industrie, also bei den Zulieferern dieser Branchen.“

Interessant sei laut Freichel aber auch die chemische Industrie: „Wir haben Kunden, die versorgen Textilfabriken mit Rohstoffen und Chemikalien. Auch diese Fabriken sind ganz klar auf zwei, drei Tage Vorrat angelegt; ändern sie beispielweise sehr schnell ihre Farben oder Abläufe, sind auch sie für Just-in-Time prädestiniert.“

Dem stimmt auch Uwe Nitzinger, Geschäftsführer von Pfenning Logistics zu und ergänzt: „Gerade im Bereich der chemischen Industrie kommt immer mehr die Philosophie „make to order“ zum Tragen. Man möchte auch dort keine großen Chargen mehr fertigen und auf Lager legen. Wir haben Kunden, die haben es geschafft, in diesem Bereich die Lagerbestände um rund 40 % zu reduzieren – und das bei gleicher oder sogar besserer Verfügbarkeit der Ware. Natürlich haben diese Unternehmen ihre Produktionsstrukturen geändert und setzen auch auf einen Logistik- Dienstleister, der in der Lage ist, auch immer kleinteiligere Sendungsgrößen entsprechend zu kommissionieren und auf den Weg zu bringen.“ Dies funktioniere laut Nitzinger aber nur mit gravierenden Änderungen bei Kommissionierstrategien und Arbeitszeiten.

Auch Georg E. Pross, Managing Director der Wincanton GmbH sieht sehr viele Industriebereiche, die auf punktgenaue Anlieferzeiten drängen: „Vielleicht muss man die Definition von Justin- Time etwas weiter spannen, insbesondere wenn auch nachgelagerte Leistungen im Fokus stehen. Dies ist ja beispielsweise im Bereich Medizintechnik und Vervielfältigungstechnik der Fall.“

Aber Pross macht parallel dazu auch Bereiche aus, bei denen ein gegenläufiger Trend zu erkennen ist: „Insbesondere bei Produkten, die vielleicht vom Wert her nicht so hoch liegen, gibt es Bestrebungen, wieder die Kosten der Supply Chain zu optimieren und vielleicht doch größere Losgrößen auf anderen Verkehrsträgern zum Empfänger zu bringen und Vorteile zu nutzen. Ein Beispiel sind hier Bahn-Transporte, die aber dann auch von der Punktgenauigkeit her nicht so gut sind.“

Auch Dirk Emmerich, Member of the Board of BLG Logistics Contract, tendiert dazu, die Transportphilosophie eher an der Ware selbst als an der Branche festzumachen: „Ich glaube das Produkt ist die entscheidende Größe. Und das hängt maßgeblich damit zusammen, wie wertvoll es ist und wie oft sich so ein Prozess wiederholt. Wenn man einen Maschinenbauer nimmt, der in Projekten fertigt, wird dieser vielleicht bei zwei oder drei Dingen auf Just-in- Time setzten.

Ein weiteres Beispiel wäre etwa ein Flugzeugtriebwerk, das rund ein Drittel des Wertes eines Flugzeuges ausmacht. Wenn man so ein Triebwerk einen Tag vorher oder einen Tag später anliefert, dann spielt man mit einem Drittel des Wertes. In so einem Fall spielen andere Themen in dem Kontext keine Rolle. Das kann man sich als Schüttgut quasi in die Halle schaufeln. Hier muss man wirklich differenzieren nach dem Materialwert und nach den einzelnen kritischen Größen.“ Aber um letztlich erfolgreich zu sein, müssen Dienstleister den Kunden Einsparpotenziale und Synergien aufzeigen.

Nitzinger: „Die Frage an den Kunden lautet: Was willst du denn wirklich noch selbst machen und wo gibt es Synergien? Nehmen wir doch beispielsweise die Produktionsversorgung mit Staplern. Mögliche Fragen lauten hier: Muss es unbedingt ein Chemie- Facharbeiter sein, der die Produktion versorgt, oder muss jeder Produktionsmeister seinen Stapler haben, wenn der Stapler dann letztendlich nur 1,5 Stunden am Tag genutzt wird? Ist es nicht effizien ter, dass jemand einen Staplerpool unterhält und den so steuert, wie die Anforderungen sind?“

Auch Pross stimmt dem zu. „Es ist ja so: Je größer das Potenzial ist, aus dem man schöpfen kann, desto größer wird auch der mögliche Synergieeffekt. Das ergibt sich auch durch die Fragmentierung der Prozesse: vielleicht braucht die Nachtschicht zwei Stunden jemanden, der in einem Bereich, einmal ein paar Paletten bewegt, und über das ganze Werk hinweg sind es dann drei, vier Stapler oder Mitarbeiter. Da kann sicherlich ein Dienstleister einen Mehrwert bieten. Ich glaube aber auch, es wäre sicherlich interessant zu sehen, wie Unternehmen in den letzten 15 oder 10 Jahren ihre Kernkompetenz neu definiert haben.

Allein das ermöglicht eigentlich dem Dienstleister, stärker in produktive Prozesse einzuschreiten. Wo vielleicht vor zehn Jahren ein Kunde noch gesagt hat, Logistik sei eigene Kernkompetenz und man suche „nur“ einen Spediteur, der von A nach B fährt, öffnet man jetzt die Werkstore und lässt den Dienstleister stärker mit  in die produktiven Prozesse einsteigen. Es könnte durchaus sein, dass in ein paar Jahren nur noch die Entwicklung, Qualitätskontrolle und der Vertrieb zu den Kernkompetenzen bestimmter Branchen zählen und die ganze Logistik outgesourced wird. Ich glaube da wird sich sicherlich noch einiges ändern.“

Auch das Segment Art und Qualität der Ausschreibungen war Thema der Diskussion. Dieser Bereich sei laut Freichel ein ganz wichtiger Aspekt: „Es geht darum, dass uns die Kunden den Prozess möglichst exakt mitteilen. Es müssen die Fragen beantwortet werden, ob der Kunde vertriebsgetrieben ist, einen guten Servicegrad will oder rein kostengetrieben ist und gewisse Abstriche, was Service angeht, von vorne herein in Kauf nimmt, weil Wettbewerbsdruck da ist. Das muss man sich einfach am Anfang anschauen.“

„Ich denke, wir haben alle die Erfahrung gemacht, dass es menschelt,“ ergänzt Nitzinger: „Wenn eine Ausschreibung gemacht ist, kommt es drauf an, wie das Unternehmen diese kommuniziert: Ist der Logistik-Verantwortliche mitgenommen worden oder ist das gegen seinen Willen geschehen? Denn eigentlich hätte er ja die 20 % Einsparungen durch eigene Aktivität oder durch eigenes Agieren am Markt leisten müssen. Dass man in so einem Fall in dem Logistik-Verantwortlichen keinen Freund hat ist erst mal klar. Dann muss man einfach das Eis brechen und das dauert. Hier hilft nur reden, reden und nochmals reden, denn die Widerstände die sind teilweise institutionalisiert.“

Mitarbeiter und Immobilien
Für Emmerich stehen beim Thema Outsourcing vor allem die Themen Mitarbeiter und Immobilien im Mittelpunkt: „Aus meiner Erfahrung läuft in Deutschland das ganze Argumentieren über strategische Überlegungen und Kernkompetenzen letzt endlich immer auf zwei Dinge hinaus. Das eine ist Headcount, jemand möchte Leute loswerden. Ich habe erlebt, dass ein Unternehmen 60 weitere Ingenieure benötigte, aber nicht mehr als eine bestimmte Mitarbeiterzahl haben durfte. Also hat man sich überlegt, in welchen Bereichen man outsourcen kann. In solchen Fällen rücken dann immer die Kantine, Werkstatt und die Logistik als Erstes in den Fokus. Das andere ist die Immobilie. Wenn beispielsweise eine Brauerei irgendwo in der Innenstadt in Bestlage angesiedelt ist und erweitern möchte, dann muss die Logistik für das Leergut irgendwo an die Peripherie. Verkauft wird das natürlich häufig als strategisches Projekt. Aber oft stecken ganz simple, einfache Dinge dahinter.“

Freichel verweist in diesem Zusammenhang darauf, die finanziellen Kennzahlen im Blick zu behalten: „Sicherlich muss man bei Outsourcing- Projekten auch immer Dinge wie Bilanzrating und Umsatz pro Headcount betrachten. Nur so kann man bestimmte Prozesse entschlacken. Zudem ist es entscheidend, ob die Logistik eines Unternehmens global, national oder regional angelegt ist. Insofern glaube ich einfach, dass wir die verschiedenen Fraktionen im Unternehmen gemeinsam abholen müssen. Ganz besonders wichtig ist mir noch der Aspekt des Einkaufs. Es gibt einen Trend zur zwanghaften Reduzierung der Anzahl der Dienstleister, die ich so zum Teil nicht nachvollziehen kann. Das mag vielleicht gut sein, für bestimmte Leistungen, die man auch weltweit oder europaweit einkaufen kann.

Aber im Bereich der regionalen, lokalen Dienstleistung muss man sehen, dass es dort gute mittelständische Unternehmen gibt, die einen ganz wichtigen Stellenwert haben. Man muss aber auch bedenken, das die Qualität der Ausschreibungen und auch die Ausbildung der Einkäufer oft mangelhaft sind. Es fehlen Informationen und es ist keine ausreichende Abstimmung zwischen dem Einkauf und der Logistik vorhanden. Dies zwingt uns, aber auch unsere Wettbewerber, manchmal dazu, falsche Zahlen abgeben, um im Rennen zu bleiben. Das ist eine ganz große Gefahr.“

Die Qualifikation der Einkäufer ist auch für Pross ein sehr wichtiger Punkt: „Ich glaube wir haben als Industrie ja immer stärker mit Entscheidungsprozessen zu tun, die von Einkäufern gesteuert oder zumindest begleitet werden. Viele Unternehmen haben Einkäufer, die heute ein Kunststoffgranulat kaufen, morgen eine Maschine und übermorgen Logistik. Nach welchen Kriterien sollen die unsere Qualität, unsere Leistung beurteilen? Es gibt keine DIN für Lagerbewirtschaftung, wie es diese für andere Produkte gibt. Manchmal kommt das Gefühl auf, es wird einfach nur in einer Excel-Tabelle der Vergleich gemacht und dann sagt man: Firma A hat 10 Mitarbeiter und kostet eine halbe Million für die Leistung, Firma B hat 12 und kostet 400000 – die nehme ich. Ohne dass man dann auch den fachlichen Input aus der Kundenorganisation holt um das zu beurteilen.“

Emmerich kann diesem Verglich aber auch Positives abringen: „Wenn sie schon so weit sind, dass sie ausgeschriebene Leistungen wirklich miteinander vergleichen, dann haben sie ja wenigstens eine Messlatte, eine relative, zu den Wettbewerbern oder eine absolute, wenn sie ihre Ausschreibung wirklich perfekt vorbereitet haben. Wir erleben aber auch ganz andere Themen. Wir wurden schon eingeladen und es wurde uns mitgeteilt, dass ein Unternehmen beschlossen hat, Weltmarktführer zu werden, und wir wurden eingeladen, daran mit zu wirken. Bis dahin ist das alles freundlich und höflich. Dann kriegen Sie als Ziel gesetzt, 20 % einzusparen. Das gilt für den Lieferanten, der einen Personalkostenanteil von 30 bis 60 % hat genauso wie für den Dienstleister, der Personalkosten und einen Lohnkostenanteil von 85 % hat.“

Prozesse statt Preise

Laut Nitzinger sollte man immer versuchen, auf Augenhöhe gemeinsam mit dem Kunden Prozesse nach vorne zu treiben: „Wir dürfen uns nicht in eine Diskussion über Preise einlassen, sondern über Prozesse und deren Verbesserung. Diese besondere Art des Outsourcing, diese wertebasierte Betrachtungsweise ist unser Blickwinkel für die Zukunft. Es geht jetzt nicht darum, noch günstiger zu sein, sondern den Prozess besser zu gestalten. Daraus kommen automatisch dann Einsparungen, die einem bleiben. Und das ist eigentlich unser Fokus: Nämlich dass wir hier versuchen die Kunden noch besser zu verstehen, um noch bessere Lösungen gemeinsam mit dem Kunden zu erarbeiten und nicht nur auf Ausschreibungen zu reagieren, sondern auch proaktiv bei Bestandskunden zu arbeiten.“

Für Freichel ist Kontraktlogistik letztendlich ein Wachstumsfeld: „Sie gewinnt an Stellenwert in der Industrie. Aber auch das Top-Management hat erkannt, dass eben nicht nur die innerbetrieblichen Logistikprozesse, sondern immer mehr auch die gesamte Wertschöpfungskette im Vordergrund steht. Und das geht nur in Verbindung mit professionellen Dienstleistern, die die Wege hier begleiten. Eine Herausforderung gibt es natürlich im Bereich der ganzen Vorgaben politischer Natur, die entsprechend auch in den Preisen sich niederschlagen. Ferner sehen wir eine weitere große Herausforderung ganz klar in dem Thema Mitarbeiter, Mitarbeiterentwicklung, Mitarbeiterverfügbarkeit.“

Auch Emmerich sieht die Mitarbeiter im Fokus: „Ich denke wir sollten uns mehr auf die Menschen konzentrieren. Beim Kunden, aber auch im Unternehmen. Denn unser Vermögen steht ja nicht in der Bilanz, sondern unser Vermögen ist das, was die Mitarbeiter des Unternehmens zu tun vermögen. Das würde ich jedenfalls so sehen. Bei uns sind das immer fünf Dinge, die stehen auch an jeder Wand. Das ist erst mal Respekt vor dem Kunden, vor den Mitarbeitern, auch vor sich selbst. Das sind einfache Lösungen, nicht so viel Hightech. Manchmal sind die einfachen japanischen Dinge viel sinnvoller, wie etwa ab-  Ordnung. Wenn uns jemand mehrere Milliarden an Warenwert anvertraut, dann muss die Ware eben da stehen wie die preußischen Soldaten. Und dann kann man – wenn das alles erfüllt ist – gemeinsam mit dem Kunden nach Spitzenleistung streben.“

Pross glaubt ebenfalls, dass sich die Kontraktlogistik permanent weiter entwickeln wird: „Wir haben die nächste Stufe erreicht. Heute sind wir viel stärker in die Prozesse der Kunden integriert, als wir es in der Vergangenheit waren. Dazu gehört für uns ganz klar Kundennähe, das wirkliche Verstehen, was der Kunde braucht – nicht was er äußert, sondern was er wirklich braucht. Und dazu brauchen wir als Dienstleister auch eine ergänzende Kategorie von Mitarbeitern, die den Kunden verstehen, die ein gewisses technisches Know-how mitbringen, die konzeptionelles Denken mit sich bringen.

Wenn wir diese Mitarbeiter auch aus neuen Quellen, wie Universitäten, Fachhochschulen, aber auch aus nicht logistischen Bereichen, zu uns heranziehen, sind wir fähig, den Kunden auch die Qualität in der Dienstleistung zu liefern, die ihn in die Lage versetzt, seinen Kunden besseren Service zu bieten und dessen Produkt besser zu platzieren. Und das wird dann auch dafür sorgen, dass wir Wirtschaftlichkeit sowohl beim Kunden als auch bei uns gegeben ist. Aber da ist noch einiges zu tun.“

BLG Logistics Group AG & Co. KG, E-Mail: communications@blg.de, www.blg.de
Microlog Logistics AG, E-Mail: info@microlog.de, www.microlog.de
Pfenning Logistics, E-Mail: info@pfenning-logistics.com, www.microlog.de
Wincanton GmbH, E-Mail: info@wincanton.eu, www.wincanton.eu

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