Die eigenen Stärken neu erfahren

25.11.2009

Immer häufiger übertragen Unternehmen die Abwicklung ihrer intralogistischen Prozesse an spezialisierte Logistikdienstleister. Damit können sie sich einerseits mehr auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren. Anderseits setzen sie dadurch monetäre und personelle Ressourcen frei.

TT_DL In der Auslagerung von Logistikfunktionen und -prozessen sehen viele Unternehmen eine Möglichkeit zur Kostenoptimierung. „Spezielle Dienstleister können durch andere Kostenstrukturen, aber vor allem durch vielfältigere Nutzung, bei mindestens gleicher Servicequalität, ein Lager günstiger gestalten als Produktions- oder Handelsunternehmen“, erläutert Uwe Nitzinger, Geschäftsführer in der KMP Holding GmbH. Die Unternehmen rufen die Leistung dann nur noch bedarfsgerecht ab.

Das Angebot der Dienstleiter reicht von der Personalgestellung für die Kommissionierung und Konfektionierung über den innerbetrieblichen Transport bis zur Wareneingangs- und Versandabwicklung. Weitere Leistungen reichen bis in die Produktion. Bei den so genannten Value-added-services beispielsweise werden außer den Prozessen zur intralogistischen Abwicklung auch Vormontagen von Produkten oder Bearbeitungsschritte ausgeführt.

Außer der Konzentration auf Kernkompetenzen lassen sich durch Outsourcing der intralogistischen Prozesse gebundene Kapitalressourcen verringern. Zugleich wandeln sich durch die Übernahme von Auslastungsrisiken durch den Dienstleister Fixkosten in variable Kosten um. Zum Beispiel durch den Transfer der Investitionen auf den Logistikdienstleister. Das betrifft Logistikimmobilien oder anstehende Investitionen ebenso wie die Informationstechnologie oder Fördertechnik. Weitere Aspekte sind Risikominimierung durch Reduzierung der Stammbelegschaft sowie eine Erhöhung des Reaktionstempos bei Marktanpassungen oder bei der Erschließung neuer Märkte.

Durch das besondere Know-how eines Logistikdienstleisters lässt sich auch die Qualität der logistischen Leistung verbessern. In der Regel werden abhängig vom Umfang und dem Risiko Outsourcingverträge für eine Laufzeit zwischen drei und sieben Jahren abgeschlossen. Bei sehr umfassenden Leistungen, wenn beispielsweise ein Dienstleister ein komplettes Logistikzentrum einschließlich aller Einrichtungen, dem Lagerverwaltungssystem LVS und Personal zur Verfügung stellt, beträgt die Laufzeit der Verträge in der Regel mindestens fünf Jahre.

TT_DL2 Welches Modell von den Kunden bevorzugt wird, hängt von den kundenindividuellen Gegebenheiten ab und richtet sich nach der Philosophie des vergebenden Unternehmens. Ein wichtiger Aspekt ist hierbei die Haftung bei einem Systemausfall. Sie wird kundenindividuell vereinbart und muss in vernünftiger Relation zum kalkulierten Gewinn stehen und ist zudem abhängig von der vereinbarten Verfügbarkeit und den Systemhoheiten.

„Haftungsübernahmen für Systemausfälle nehmen jedoch immer größere Ausmaße an“, sagt Kai Barwig, Bereichsleiter für Consulting, Inhouseund Transportlogistik bei Stute. Versicherer seien hier heute deutlich stärker gefordert als noch vor zehn Jahren. So habe sich vor allem die Dienstleistungstiefe verändert. Hinzukomme die Produkthaftung, da oftmals auch vom Dienstleister erste Fertigungsschritte durchgeführt würden wie Stanzen von Blechen oder Bohren von Löchern. Weit verbreitet ist das Outsourcing intralogistischer Prozesse in den Branchen Automotive, Maschinenbau und Avia- tion sowie in der Konsumgüterbranche, also bei Herstellern, Importeuren, Großund Einzelhändlern sowie Filialisten.

Hier finden sich Modelle, bei denen der Dienstleister Personal und Flurförderzeuge stellt und gegebenenfalls in Regale investiert. Die IT-Hard- und Software wird häufig vom Kunden gestellt beziehungsweise der Dienstleister ist in das ERP-System des Kunden integriert. Darüber hinaus besteht ein Trend, die Lagerlogistik mit externen Transporten sowie der Disposition zu verbinden, beispielsweise beim Betrieb eines Distributionszentrums. Wird der Dienstleister zum Logistikpartner, ist das oft eine Basis für eine erfolgreiche und langfristige Zusammenarbeit. Ob und in welcher prozentualen Größenordung Kosteneinsparungen erzielbar sind, ist abhängig von Größe, dem Risiko und der Laufzeit des übernommenen Engagements.

So profitieren Unternehmen

Kostenreduzierung (Finanzierung, Verwaltung, Administration, Personal)
Prozesstransparenz: klare Schnittstellen, Abgrenzungen, Zuständigkeiten
Sicherstellung eines hohen Qualitätsniveaus durch Know-how des Logistikers
Flexibler Mitarbeitereinsatz
Personelle Ressourcen des Dienstleisters können genutzt werden
Eigene finanzielle Ressourcen werden geschont
Projektmanagement-Ressourcen stehen zur Verfügung

Beispiele für gelungene Projekte

Die Kekse im Griff Ein Beispiel für eine erfolgreich umgesetzte Lösung ist das Logistikzentrum von Griesson-de Beukelaer im Güterverkehrszentrum Koblenz. Im Oktober 2008 hat die BLG Logistics Group dort mit rund 100 Mitarbeitern die Versorgungslogistik übernommen. Jährlich werden in dem 42 000 Palettenstellplätze großen Hochregallager rund 500 000 Paletten umgeschlagen. Verund entsorgt wird das Logistikzentrum per Lkw mit Kühlaufliegern.
60 Andocktore garantieren den zügigen Warenfluss. Beliefert wird das Hochregallager aus der nahen Produktionsstätte über Lkw-Shuttle, der pro Tag rund 20-mal zwischen Produktion und Lager pendelt. Hinzukommen täglich bis zu 30 weitere Lkw-Lieferungen und der gesamte Warenausgang. Alle Lkw-Fahrten werden vom BLG-Speditionspartner Uhlhorn Logistik gesteuert. Relativ neu für die BLG waren die besonderen Qualitätsanforderungen für Lebensmittel. Ständig muss erkennbar sein, wo sich welches Produkt gerade befindet. Eingehende Ware wird automatisch und auch manuell bezüglich ihrer Qualität kontrolliert. Bei der Kommissionierung werden die Warensendungen individuell mit bis zu 10 000 Picks am Tag kundenbezogen zusammengestellt.

Ersatzteillager für Landtechnik

Auch der Landmaschinenhersteller GKN Walterscheid in Lohmar hat intralogistische Prozesse outgesourct. Seit Jahren schon bewirtschaftet der Logistikdienstleister Stute das zentrale, 4000 m2 große Ersatzteillager mit 10 000 Artikeln. Schwerpunkte der Dienstleistungen sind die Wareneingangsabwicklung, Vorverpackung, Lagerung, Verpackung sowie die Verladung.
Ähnliche Funktionen übernimmt Stute u.a. auch in der Inhouse-Logistik für den Automobilzulieferer Emitec in Eisenach und Lohmar. Am Standort Eisenach werden auf einer Hallenfläche von 6000 m2 im Drei-Schicht-Betrieb in sieben Tagen pro Woche jährlich rund 20.000 Ladungsträger bewegt. Hingegen umfasst das Dienstleistungsspektrum beim Getränkeanlagenhersteller KHS AG an den Standorten Bad Kreuznach und Worms zusätzlich zu der intralogistischen Abwicklung noch die Anarbeitung von Vormaterial sowie die Ausgabe und Überwachung von Prüfmitteln. Ferner übernimmt Stute hier auch die Qualitätskontrolle.
Darüber hinaus lagert der Logistikdienstleister in Viernheim bereits seit Jahren Wasch-, Putz- und Reinigungsmittel für einen führenden deutschen Konsumgüterhersteller. Die Waren werden per Bahn direkt aus einem Produktionsstandort in Nordrhein-Westfalen angeliefert. Von hier aus werden die regionalen Handelslager und -filialen mit dem kompletten Produktsortiment, bestehend aus über 400 Artikeln beziehungsweise 90.000 t pro Jahr beliefert. Die Qualität der erbrachten Dienstleistungen wird vom Auftraggeber anhand von 18 Servicekriterien regelmäßig überprüft.

5-Sterne-Warenhotel

Die mittelständische Pfenning-Gruppe betreibt in Viernheim ein so genanntes 5-Sterne-Warenhotel für die effiziente Steuerung und Distribution von Warenflüssen. In diesem Lager-System werden Warenein- und -ausgang, Kommissionierung, Bestandsmanagement und Fakturierung mit moderner Lagersteuerungstechnik organisiert. Schnittstellen zu externen Systemen machen das Warehouse-Management auch für den Kunden transparent.

BLG Logistics Group AK & Co. KG E-Mail: communications@blg.de www.blg.de
KMP Holding GmbH, E-Mail: info@pfenning-logistics.com www.pfenning-logistics.com
Stute Verkehrs-GmbH, E-Mail: info@stute.de www.stute.de

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